КАРТОЧКА ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЯ

Положительные последствия решения не всегда считаются успехом. Если процесс был поверхностный, это всего лишь везение, а если глубокий, то улучшение и говорит о том, что найден новый метод. Отрицательный результат называют неудачей, только если к нему привел поверхностный процесс. Отрицательный результат как следствие тщательно продуманного решения — это эксперимент.

Период, в который последствия решений несущественны или обратимы, идеален для экспериментов. Во многих организациях руководство для проверки и вложений в новшества желает получить гарантии хороших результатов. Это все равно что сказать Гуттенбергу: «Я оплачу ваш типографский станок, когда у вас будет достаточно довольных покупателей». Или объявить исследователям ВИЧ, что вы финансируете клинические испытания только после подтверждения действенности препарата.

Требовать доказательства — означает идти против прогресса. Именно поэтому такие компании, как Amazon, используют принцип «разногласия и обязательства». Как пояснил Джефф Безос в ежегодном письме акционерам, эксперименты начинаются с пари, а не с требования убедительных результатов. «Послушай, я знаю, что в этом мы не согласны, но давай вместе поставим на это?»[424] Культура накопления знаний нужна как раз для таких экспериментов, с которыми переосмысление становится рутинным.

Ответственность за процесс заключается не только в награде и наказании. Важно, за кем остается последнее слово. В исследовании калифорнийских банков[425] руководство часто одобряло дополнительные кредиты клиентам, которые не выполнили обязательств по предыдущим, из желания оправдать изначальное решение. Что интересно, в банках с большой текучкой чаще идентифицировали проблемных клиентов и отказывали им. Если не вы подписывали первое одобрение, то заинтересованы пересмотреть ошибочное первоначальное решение. Предыдущие девятнадцать кредитов просрочены, пожалуй, хватит. Переосмысление более вероятно, если принимают решение и проверяют его разные люди.

В НАСА много лет не существовало такого разделения. Эллен Очоа вспоминает, что обычно «технические требования подписывали те же руководители, которые отвечали за издержки и график. В день запуска легко себя уговорить в чем угодно». Катастрофа «Колумбии» показала, что потребность в культуре накопления знания назрела в НАСА уже давно. В следующем запуске всплыла неполадка датчиков внешнего топливного бака, которая давала о себе знать еще полтора года, но не создавала заметных проблем. В 2006 году, в день обратного отсчета в Хьюстоне, голосовал весь командный состав миссии. Большинство голосов было за запуск. Против голосовала только Эллен Очоа.

В старой культуре производительности Эллен, скорее всего, побоялась бы идти против всех. В зарождающейся культуре накопления знаний «открытое выражение своего мнения не только поощряется, но и вменяется в обязанность, — комментировала Эллен Очоа. — В НАСА включенность каждого в общий процесс не только способствует инновациям и чувству причастности, но и напрямую влияет на безопасность, поскольку открыто высказываться можно, только ощущая, что тебя ценят и уважают». Раньше ей пришлось бы доказывать, что запуск надо отложить, а теперь команда должна доказать, что запуск можно проводить. А значит, они скромнее оценивают свои знания, больше сомневаются в решениях и с рвением анализируют возможные причины и последствия проблем.

После голосования Эллен позвонил администратор НАСА из Флориды и удивил ее своим желанием пересмотреть мнение большинства. «Я хотел бы понять, чем вы руководствовались», — сказал он. В итоге запуск отложили. «Некоторые были этим недовольны, — вспоминает Эллен, — но никто меня не упрекал, не стыдил и не вымещал на мне недовольство». На следующий день все датчики работали нормально, но НАСА отложило еще три запуска в течение нескольких следующих месяцев из-за разных неполадок датчиков. После этого руководитель программы обратился к команде с просьбой найти основную причину. Оказалось, что датчики прекрасно работали, просто при криогенных температурах нарушалась связь с компьютерами.

Эллен стала заместителем, а позже директором Космического центра имени Линдона Джонсона и в рамках программы НАСА провела еще девятнадцать успешных миссий подряд. В 2018 году, когда Эллен уже не работала в НАСА, с ней связался один из руководителей и рассказал, как на него повлияло, что она проголосовала против в 2006 году. «Тогда, двадцать лет назад, я ничего не сказал вам, но я переосмыслил многое в своем подходе к запуску и задумался, все ли я делаю правильно».

Нельзя вернуться в прошлое и провести эксперимент, в наших силах только воображать альтернативный ход событий в настоящем. Мы можем лишь гадать, остались бы живы четырнадцать астронавтов, если бы НАСА пересмотрела риски с уплотнительным кольцом и теплоизоляцией, пока еще не было слишком поздно. Неизвестно, как при том, что эти трагедии заставили внимательнее относиться к шаттлам, была упущена проблема со скафандром. В культуре накопления знаний не приходится терзаться такими вопросами, а без сожалений легче жить.

Кем ты станешь, когда вырастешь? В детстве я терпеть не мог этот вопрос. Я боялся разговоров со взрослыми, потому что они всегда этим интересовались, но, что бы я ни говорил, ответ им не нравился. Один раз я заявил, что хочу быть супергероем, и все смеялись. Потом я решил попасть в НБА, но, несмотря на то что часами бросал мяч в кольцо во дворе, три года подряд меня не отбирали в школьную команду. Я определенно метил слишком высоко.

В старших классах я увлекся прыжками в воду и захотел стать тренером. На это взрослые зафыркали и сообщили, что теперь я донельзя понизил планку. В первом семестре в колледже я собирался специализироваться в психологии, но и здесь ничего не добился — наоборот, передо мной закрылись некоторые двери. Меня не привлекала карьера ни психолога (недостаточно терпения), ни психиатра (слабый желудок для учебы в медицинской школе). Я страдал без цели и завидовал тем, у кого есть четкий план.