Д. К.: Сейчас он пишет книгу о том, почему команды лидеров более эффективны.

Д. У.: Очень интересно.

Д. К.: Сегодня все больше людей задумывается над этим.

Д. У.: Да, это правда. У нас никогда не было серьезных разногласий. Думаю, единственно, когда наши мнения расходились – это при оценке работы сотрудников. Периодически случалось так, что я, например, более высоко оценивал человека, чем Джон, или наоборот. И тогда нам приходилось это обсуждать. Но я уверен, что, когда у нас возникали разногласия, мы принимали в итоге лучшие решения, поскольку обсуждали их и у нас было две точки зрения, две головы, определяющих проблему. При этом оба знали, что в итоге нам надо принять одно решение, а не просто дать кому-то рекомендацию.

Д. К.: Сколько времени вы проводили вместе?

Д. У.: Не так много, как можно подумать. Мы оба много ездили. И старались, хотя не всегда это получалось, чтобы, когда один из нас был в отъезде, другой находился в офисе. Спустя некоторое время мы отказались от этого правила. Но разговаривали мы, конечно, каждый день и старались держать друг друга в курсе событий. Мы постоянно получали информацию изнутри фирмы, и это позволяло нам управлять тем, что мы оба видели и оба знали. Это создавало своего рода основу для принятия решений, как и наши беседы друг с другом.

Д. К.: С клиентами вы также работали вместе?

Д. У.: Очень редко. Это было одним из самых больших преимуществ. Мы старались сделать так, чтобы клиенты не могли заполучить нас двоих. В этом заключалось преимущество сопредседательства. Я не помню, чтобы кто-нибудь настаивал на разговоре с нами двумя. Одного было достаточно. И возможно, даже более чем достаточно. (Смеется.)

Д. К.: Может, дадите еще какой-нибудь совет современным руководителям компаний, которые думают, как лучше работать – в команде или индивидуально?

Д. У.: Я бы призвал людей принять концепцию совместного руководства. Хотя это и противоречит представлениям многих о том, как функционирует бизнес-организация.

Обычно считается, что бизнес – это жесточайшая конкуренция, не на жизнь, а на смерть, и один пытается всегда обойти другого. А ведь в действительности людям нравится работать в таких условиях. Если вы каждый день хотите получать радость от работы, обстановка будет определенно радостнее, если вы чувствуете себя частью команды, и команда работает, и вы помогаете друг другу. А не стремитесь к самовозвеличиванию.

Д. К.: В удовлетворенности от работы, конечно, есть преимущество.

Д. У.: И еще какое огромное! Думаю, это касается всех команд: от тех, на нижнем уровне, которые работают над отдельными проектами, до тех, которые функционируют на самом верху. Конечно, мне это нравилось. У меня никогда не было желания делать все самостоятельно и пожинать лавры, поскольку в том, что нас было двое, было множество преимуществ.

Д. К.: Видимо, одним из преимуществ было то, что в сложной ситуации рядом всегда был товарищ.

Д. У.: Абсолютно верно.

Д. К.: А большинство генеральных директоров всегда действуют в одиночку.

Д. У.: Совершенно верно. Мы дополняли друг друга. В чем-то лучше был Джон, в чем-то я. Когда у нас возникала какая-то проблема определенного характера, я быстро говорил Джону: «Это по твоей части». (Смеется.) В другой раз, наоборот, он полагался на меня. Мы знали, в чем каждый из нас силен, а в чем слаб, и постоянно пользовались этим в работе. А когда вы, наверху, сильны вдвое, полагаю, вероятность принятия неверного решения существенно снижается.

Д. К.: Как будет развиваться Goldman в дальнейшем, при новом руководстве?

Д. У.: Конечно, уехав в Вашингтон, я разрушил нашу с Джоном команду, хотя я ушел в отставку до того, как узнал, что поеду в Вашингтон. Решил, что время пришло. Я был на три года старше Джона, и мы не хотели уходить одновременно. Это было бы плохо. Так что я решил уйти первым и, как мне казалось, выбрал подходящее время.

Несколько лет Джон оставался единственным председателем, а затем сопредседателями стали Стив Фридман и Роберт Рубин. Они работали не хуже нас с Джоном. Затем Боб Рубин уехал в Вашингтон. Стиву пришлось остаться одному. Но в конце этого года Стив тоже уходит в отставку, и он назначил вместо себя еще одну, уже третью, пару сопредседателей. Думаю, Джон Корзини и Хэнк Полсен будут сопредседателями для нового поколения сотрудников компании. Надеюсь, на долгое-долгое время.

Д. К.: Работали ли они до этого вместе, как, например, вы с Джоном?

Д. У.: Когда Джон готовил себе замену, он использовал любую возможность, чтобы дать Стиву и Бобу поработать над чем-нибудь вместе.

Д. К.: Будет ли такой опыт совместной работы у следующих, недавно назначенных, сопредседателей?

Д. У.: У них была такая же возможность поработать вместе, чтобы убедиться, подходят они друг другу или нет, и они прошли эту проверку очень успешно. Так что я полон оптимизма и считаю, что у них все получится.

Д. К.: Спасибо, Джон, за рассказ об этом замечательном периоде в вашей карьере в выдающейся компании.

Д. У.: Спасибо вам.

Формирование совета директоров и избрание членов совета

1. Критерии выбора членов совета директоров.

2. Выбор новых членов совета директоров и введение их в курс дела.

3. Приглашение потенциального члена совета директора в состав совета.

Руководители совета директоров

4. Выбор председателя и генерального директора.

5. Концепция старшего независимого члена совета директоров.

Состав совета директоров и его работа

6. Численность совета директоров.

7. Соотношение членов совета директоров из числа работников компании и независимых членов совета директоров.

8. Определение советом независимости приглашенных членов совета директоров.

9. Бывшие генеральные директора в составе совета.

10. Члены совета директоров, обязанности которых на занимаемой должности изменились.

11. Ограничение срока пребывания в составе совета директоров.

12. Выход в отставку.

13. Вознаграждение членам совета директоров.

14. Встречи независимых членов совета директоров с генеральным директором.

15. Оценка работы совета директоров.

16. Взаимодействие совета директоров с институциональными инвесторами, прессой, клиентами и т. д.

Отношения совета директоров с высшим руководством компании