Безусловно, на раннем этапе разработки проекта никто не может предугадать, какая технология одержит победу или какой в итоге образуется рынок. Принимая априори, что рыночное пространство занимает победитель, в компании Motorola поощряется конкуренция между подразделениями, занимающимися мобильной связью. В IBM существует с полдюжины параллельных групп, разрабатывающих обеспечение для PC. Нацеливаясь на новую технологию, Sharp часто поддерживает сразу несколько небольших научно-исследовательских проектов по альтернативным «ноу-хау».

В признанной компании абсолютно новая концепция, как правило, либо далека от выполнения текущих задач и целевых рынков фирмы (как, например, Nutrasweet для Searle), либо угрожает разрушить каждодневную деятельность фирмы (например, PC для IBM). Кроме того, формирующие рынок проекты, по определению, требуют выработки уникальной системы ведения бизнеса и, следовательно, страдают от недостатка содействия в существующей системе ценностей фирмы. Когда люди продолжают развивать формирующие рынок идеи в рамках действующей структуры, быстрому их воплощению на практике часто мешают другие приоритеты.

Для того чтобы преодолеть сопротивление и инерцию, фирма может организовать «кабинеты скунса», или альтернативные отделы исследовательских разработок – организационно независимые, самостоятельные подразделения с назначенными специалистами. Такие группы используют и концентрируют предпринимательское рвение и целеустремленность сотрудников, а также защищают недавно родившийся проект от бюрократов, которые в противном случае не преминули бы его закрыть.

Apple, 3M, IBM, Raychem, DuPont, Ericsson, General Electric, Xerox и AT&T – все эти компании организуют своего рода мастерские, чтобы бережно взращивать небольшие предпринимательские проекты внутри больших корпораций. Некоторые компании выступили резко против организации «кабинетов скунса», потому что они, вероятнее всего, использовали его для пошаговых инноваций и сопутствующих программ. «Кабинеты скунса» дают наилучший эффект в плане создания радикально новых технологий, а не постепенных усовершенствований.

Признанные лидеры рынка редко продолжает работы над теми проектами, которые могут подвергнуть опасности их основную деятельность. Например, желание Kodak убедиться в том, что новое направление работы в области цифровых «ноу-хау» не отразится на традиционном производстве фотопленки, в результате замедлило развитие технологий цифровой фотографии. Как однажды заметил Пабло Пикассо: «Каждый акт сотворения, прежде всего, является актом разрушения».

Создание нового рынка явно способствует каннибализации собственной продукции, исходя из убеждения в том, что раз некая фирма может «съесть» основной бизнес компании, то это можно сделать и самим. Когда Sony внедряет новый крупный продукт, создаются три группы: первая занимается несущественными усовершенствованиями, вторая – значительными, а третья выискивает способы, как сделать этот новый продукт устаревшим. В Hewlett-Packard, где поощряется соперничество между подразделениями компании, более 60 % заказов составляет продукция моложе двух лет.

Такие движущие рынок ритейлеры, как Starbuck и Sam’s Clubs в США, Hennes и Mauritz в Швеции, Benetton в Италии в некоторой степени сами стратегически каннибализируют свои магазины, размещая рядом с успешными торговыми точками новые, таким образом оставляя конкурентам очень мало свободного места. Компании уверены, что такое самоедство приносит им пользу.

Развитие экспериментальной организации, ищущей творческие решения, требует терпимости к ошибкам. Фирмы должны учиться в рыночном пространстве, улучшая каждое последующее поколение продукции. Первые магазины Wal-Mart были ужасны, но Сэм Уолтон со временем усовершенствовал их формат, апробируя различные идеи и наблюдая за реакцией покупателей. Точно так же и первые модели обуви Nike были не очень хороши, но компания продолжала учиться и совершенствовать технологию. Как заметил Ингвар Кампрад, основатель IKEA: «Только во сне мы не совершаем ошибок. Страх допустить ошибку – корень бюрократии и враг всякого развития».

Сосредоточенность Америки на ежедневном курсе акций, квартальных итогах и мнении экономистов-аналитиков с Уолл-стрит приводит к тому, что ошибки сурово наказываются. И это еще одно препятствие, которое должны преодолеть большие, котируемые на бирже лидеры рынка для эффективного совершенствования своей формирующей рынок деятельности. Компаниям следует создать некую защитную зону, в которой терпимо относятся к риску и экспериментированию, и где найдется место для последующих ошибок, неизбежных в этом процессе.

Эти временные неудачи являются той ценой, какую фирма должна заплатить за развитие своей способности управлять рынком. Томас Эдисон однажды сказал: «Я не ошибался, я всего лишь нашел 10 000 способов, которые не сработали».

Между тем, в отношении ошибок должны действовать некоторые правила. Дэвид Поттрак, главный исполнительный директор и президент компании Charles Schwab, дает такие советы:

1) не рисковать компанией: дабы застраховаться от слишком серьезных последствий возможных неудач, лучше ставить на кон всего лишь «лошадь», а не всю «ферму»;

2) принимать разумные меры предосторожности, чтобы избежать ошибок;

3) учиться на ошибках.

Исполнительный директор Philips г-н Жерард Клейстерли как-то заметил: «Культура обучения состоит в том, что ошибку допустить можно, но это будет гарантией того, что больше она не повторится».

Со временем даже успешные фирмы, управляющие рынком, меняются. И это совершенно естественно, поскольку рано или поздно рынок начинает ими управлять. История инноваций знает множество примеров, когда революционные «ноу-хау» коренным образом меняют промышленность, а затем растекаются потоками менее заметных, постепенных усовершенст вований. Как только заканчивается фаза радикальных инноваций, на первый план выходит задача постепенных нововведений с целью улучшения существующего предложения и системы предпринимательства.

В конечном счете, конкуренты выходят на рынок с более сильными или даже превосходящими по уровню предложениями ценности и системами бизнеса, смоделированными уже после появления «нового» лидера на рынке. На этом этапе фирмы, управляющие рынком, такие как, скажем, Tetra Pak, должны искать новые идеи для успешного формирования рынка. В то же время, как только успешная фирма оказывается в фарватере движения, она сталкивается с теми же самыми препятствиями для стимулирования рыночных стратегий, которые преодолевали прежние лидеры. Как заметил Пикассо: «Успех опасен. Начинаешь копировать самого себя. А это намного хуже, чем копирование других. Это ведет к бесплодию».