• Ожидаемое поведение – поведение, необходимое для исполнителя роли (поведенческая компетентность), о котором можно узнать из общей схемы компетенций организации.

Пример ролевого профиля приведен на рис. 13.1.

Анализ компетентности использует поведенческий анализ, чтобы установить те аспекты поведения, которые влияют на качество исполнения роли, и создать общую схему компетентности. Для определения технической компетентности можно пользоваться той или иной версией функционального анализа.

Существует шесть подходов к анализу поведенческой компетентности. Начиная с самого простого, они представляют собой:

• мнение экспертов;

• структурированное интервью;

• рабочие группы;

• метод критических случаев;

• репертуарные решетки;

• оценка рабочей компетентности.

РИСУНОК 13.1

Пример ролевого профиля

Это простейший, самый грубый и наименее удовлетворительный метод. Составляется «экспертная комиссия» из сотрудников отдела персонала, которая обсуждает, возможно с другими «экспертами» из того же отдела, список, составленный на основе их собственного понимания того, «что принимать во внимание».

Этот метод является неудовлетворительным, потому что в отсутствие детального анализа довольно низка вероятность того, что именно эти компетенции требуются в организации, что они реальны и измеримы. Такой список будет неприемлемым еще и потому, что не были привлечены линейные менеджеры и работники.

Структурированное интервью начинается с того, что «эксперты» составляют список компетенций и обрабатывают его, подвергая ряд работников структурированному интервью. Оно начинается с определения сферы ключевых результатов или основной подотчетности роли и продолжается анализом поведенческих характеристик, которые отличают работников с разным уровнем компетентности.

Основной вопрос: «Каковы положительные или отрицательные показатели поведения, которое приводит или не приводит к высокому уровню выполнения работы?». Вот примерный перечень анализируемых показателей поведения:

• направленность личности (мотивация достижения);

• влияние на результаты;

• аналитические способности;

• стратегическое мышление;

• творческое мышление (способность вводить новации);

• настойчивость;

• коммерческий взгляд;

• руководство и лидерство;

• межличностные взаимоотношения;

• способность осуществлять коммуникации;

• способность адаптироваться и справляться с изменениями и напряжением;

• способность планировать и управлять проектами.

Для каждой области будут найдены примеры эффективного поведения.

Одна из проблем этого подхода состоит в том, что он в чрезмерно большой мере опирается на способность эксперта получить информацию от опрашиваемых. Кроме того, нежелательно применение дедуктивного подхода, заменяющего анализ подготовкой списка компетенций. Гораздо лучше использовать индуктивный подход, который начинается с определения типов поведения и затем группирует их по компетенциям. Это можно сделать в рабочих группах с помощью анализа положительных и отрицательных показателей, улучшающих понимание компетенций в профессии или работе, как описано далее.

В рабочие группы входят люди, обладающие «экспертными» знаниями или опытом работы, – менеджеры или работники – и посредник, обычно, но не обязательно – сотрудник отдела персонала или внешний консультант.

Члены рабочей группы начинают с того, что приходят к соглашению относительно общей цели и областей ключевых результатов. Затем они приводят примеры эффективного и неэффективного поведения в каждой области, которые пишут на плакатах, висящих на стене. Например, одной из сфер компетенции роли директора по управлению персоналом может быть планирование человеческих ресурсов, определенное как «составление прогнозов потребностей в человеческих ресурсах и планов их приобретения, сохранения и эффективного использования, которые гарантируют, что потребности компании в человеческих ресурсах удовлетворены».

Положительные индикаторы компетентности в этой области могут включать в себя следующее:

• добивается участия в формулировании бизнес-стратегии;

• вносит свой вклад в бизнес-планирование, придерживаясь стратегической точки зрения на перспективные вопросы, связанные с человеческими ресурсами, которые могут повлиять на стратегию коммерческой деятельности;

• налаживает связи с коллегами из высшего руководства, чтобы понимать вопросы планирования человеческих ресурсов, которые они ставят, и отвечать на них;

• предлагает практические способы совершенствования использования человеческих ресурсов.

Отрицательные индикаторы могут быть такими:

• слишком узко подходит к планированию ЧР – не интересуется более широким контекстом бизнеса или не понимает его;

• недостаточно целеустремлен для того, чтобы решать проблемы и делать прогнозы;

• не может предвидеть нехватку навыков, например не способен удовлетворить потребность в множественности навыков, проистекающую из новой компьютерной интегрированной производственной системы;

• не способен говорить на одном языке с линейными менеджерами – не в состоянии понять их требования;

• медленно реагирует на просьбы о помощи.

Когда будет достигнуто согласие в отношении положительных и отрицательных индикаторов, следующим этапом будет уточнение аспектов компетенций на основании этих списков. В нашем примере это может выглядеть так:

• стратегические способности;

• понимание бизнеса;

• мотивация на успех;

• межличностные навыки;

• коммуникационные навыки;

• навыки в консультировании.

Эти аспекты можно также отразить в анализе других областей компетентности, чтобы создать законченную картину компетентности, связанную с поведением на рабочем месте.

Роль посредника (фасилитатора) в рабочей группе состоит в том, чтобы стимулировать группу, помогать ей и в целом способствовать созданию набора компетенций, которые можно иллюстрировать примерами поведения. У фасилитатора могут возникать идеи относительно того, какие пункты могут появиться в результате этого процесса, но он не должен пытаться повлиять на группу и заставить ее прийти к заключению, которое она не сделала бы самостоятельно, хотя и с некоторой помощью фасилитатора.