Прошло 20 лет, и теперь компании, которую основал Соррелл, принадлежат четыре легендарных рекламных агентства: J. Walter Thompson, Ogilvy & Mather, Young & Rubicam и Grey, а также множество менее именитых компаний; всего около ста компаний, предлагающих маркетинговые услуги. Сорреллу не нравится слово «конгломерат», поскольку оно означает, что все эти подразделения никак не связаны между собой, в то время как WPP стремится предоставить своим клиентам полный комплекс маркетинговых услуг. Журнал Fortune как-то назвал эту структуру «маркетинговой машиной».

История необычайного успеха Соррелла демонстрирует, каких вершин может достичь предприниматель, сумевший правильно совместить решительность, талант и удачу. Получивший в 2000 году рыцарский титул за заслуги перед рекламной индустрией, сэр Мартин рос в обычной буржуазной еврейской семье. Его дед и бабка эмигрировали из Восточной Европы; его отец Джек успешно торговал электротехникой. Отец Соррелла скончался несколько лет назад, но он остается для руководителя WPP главным героем его жизни. «Прежде всего, он научил меня упорству и настойчивости. Он сказал мне, что ключ к успеху – это выбрать для себя одно дело, одну компанию и работать в ней. Метания из компании в компанию с целью составить себе хорошее портфолио, чтобы затем найти “Компанию своей жизни”, он считал глупостью».

В отличие от своего отца, бросившего школу в возрасте 13 лет, Соррелл получил великолепное образование. Окончив школу для мальчиков «Хабердашерс Аскс», он поступил в Колледж Христа в Кембридже, где изучал экономику, и затем окончил Гарвардскую школу бизнеса. Его карьера началась в компании Glendinning Associates, маркетинговой фирме, половина которой принадлежит сейчас агентству WPP, и компании Mark McCormack’s – продюсерском агентстве по работе со спортсменами и знаменитостями. Затем, работая в консалтинговой компании Джеймса Гулливера, Соррелл установил контакты с агентством Saatchi & Saatchi. Гулливер посоветовал братьям Саатчи взять в штат финансового директора, и Сорреллу предложили эту позицию.

В отличие от всех тех, кто работал в Лондоне в 1970-е годы, Соррелл не воспринимает тот период как золотой век рекламы. «Мне кажется, что это мироощущение ностальгирующих стариков, – говорит он. – Скорее наоборот, рекламная индустрия стала намного интересней сегодня, чем она была тогда. Но это было время, когда креативные агентства начали бороться за выход на международные рынки».

Ведя эту борьбу в интересах агентства Saatchi & Saatchi с 1977 г., Соррелл в 1985 г. достиг «опасного» возраста и осознал, что если он хочет создать собственный бизнес, то нужно делать это сейчас. Соррелл и биржевой брокер Престон Рабл взяли кредит, чтобы приобрести Wire & Plastic Products, скромную фирму, занимавшуюся производством хозяйственных сумок. Было очевидно, что эта компания должна была стать стартом для поглощения большого числа компаний.

После нескольких тщательно просчитанных приобретений его внимание привлекло агентство J. Walter Thompson. Соррелл признает, что это был обдуманный шаг. «Кто-то написал, что у агентства были проблемы в тех областях, куда другие компании не рискнули даже сунуться».

Захват легендарного американского рекламного агентства планировалось осуществить из лондонского полуподвального офиса: «Офис был современный, обставленный хорошей мебелью – не будем прибедняться. Но он находился ниже уровня дороги и всякий раз, когда шел дождь, вода просачивалась внутрь. В то время как мы подали заявку на приобретение JWT, в нашем офисе штукатурили стены, чтобы скрыть следы потопа».

Соррелл изучил бизнес агентства J. Walter Thompson и увидел его потенциал. Главное – у этого агентства был сильный бренд с замечательной историей. Это приобретение позволило бы WPP стать действительно международной компанией и открыло бы для нее рынки Азии. У агентства были сильные креативные подразделения в Лондоне и Нью-Йорке. Но рентабельность его резко снизилась после ухода крупного клиента – компании Burger King. Вначале компания WPP купила долю в 5 %. Затем произошло первое в истории рекламного бизнеса враждебное поглощение, которое WPP совершила в июне 1987 г., спустя всего 13 дней после покупки первой доли, и которое обошлось Сорреллу в 566 млн долл.

Сделка преподнесла весьма неожиданный сюрприз. На балансе J. Walter Thompson’s оказалось здание, которое было в полной собственности агентства. Соррелл думал, что речь идет о центральном офисе агентства на Беркли-сквер, но выяснилось, что это здание находится в Токио, и Соррелл впоследствии продал его за 200 млн долл., заработав на этом 100 млн долл. после уплаты налогов.

Завершив эту сделку, через два года Соррелл выбрал себе новую цель – агентство Ogilvy & Mather. Дэвид Огилви был не в восторге от перспективы поглощения его детища агентством Соррелла, называя его не иначе как «противным маленьким засранцем, ни разу в жизни не написавшим и строчки рекламы». Они никогда раньше не встречались, и, осознавая, что продажа O&M станет очень тяжелым шагом для ветерана рекламного дела, Соррелл не рассчитывал на теплый прием. Ему удалось расположить к себе Огилви после того, как он стал при личной встрече цитировать его книги и предложил ему стать почетным председателем совета директоров объединенной компании. Огилви извинился за свои нелицеприятные высказывания, и с тех они относились друг к другу вполне доброжелательно.

Однако будущее концерна WPP, который кренился, как испанский галеон, перегруженный награбленным золотом, было не столь радужным. Соррелл заплатил 860 млн долл. за Ogilvy & Mather, используя кредиты и привилегированные акции вместо собственного капитала WPP. После поглощения O&M покинули ключевые фигуры из руководства, а также ушло несколько клиентов. Затем, в 1991 г., начался экономический спад. Акции WPP рухнули. Компания Соррелла подошла очень близко к банкротству. Агентство смогло избежать банкротства только благодаря тому, что Соррелл очень хорошо знал, каким образом функционировала банковская система.

Когда я спросил Соррелла, не считает ли он, что эта ситуация была частью процесса становления компании, он стиснул телефонную трубку так, что побелели пальцы: «Нет, абсолютно нет: Я врагу бы не пожелал пережить то, что пережил я и мои сотрудники. Я сделал ошибку, вот и все. Если бы я провел сделку при помощи заемных средств и собственного капитала, компания никогда бы не оказалась в такой ситуации. В какой-то момент наши акции упали до 30 центов. Это было ужасное время».

Но группе WPP удалось избежать финансовой катастрофы – как и агентству O&M, которому в 1994 году удалось заполучить консолидированный рекламный бюджет компании IBM. После этого WPP стабильно росла, некоторое время не осуществляя никаких крупномасштабных поглощений. Вместо этого Соррелл сконцентрировал усилия на реализации основополагающего принципа – создании связанной цепочки компаний, предлагающих полный спектр маркетинговых услуг. «Клиенты хотят найти решение своих проблем, – говорит он, повторяя слова Кевина Робертса из агентства Saatchi & Saatchi. – И они хотят иметь возможность выбрать способ решения этих проблем. Не думаю, что их особенно волнует при этом, как называется рекламное агентство, с которым они работают».

Способность предоставлять такие решения была наглядно продемонстрирована в 1997 г., когда Соррелл объединил медиаподразделения JWT и O&M, чтобы создать довольно уникальную для своего времени компанию MindShare. К 2000 г. Соррелл снова поймал в сети крупную рыбу, купив компанию Young & Rubicam за 4,7 млрд долл. Вскоре WPP приобрела группу Tempus Group (бывшая группа CIA) за 400 млн фунтов. Известно, что компания в последний момент хотела расторгнуть сделку, после того как рынки содрогнулись от террористических атак 11 сентября 2001 года; но позитивной стороной слияния стало создание еще одной крупной медиабаинговой структуры. Совсем недавно, в 2005 г., Соррелл приобрел компанию Grey Global Group за 1,75 млрд долл.