6. Сделано — еще не значит завершено[227].

Вполне понятна склонность руководителей концентрировать усилия на первом этапе (он сам по себе требует большого напряжения) и их уверенность, что, как только этот этап будет пройден, их работа завершится. Но на самом деле это только начало. И если организация не совершит фальстарт, она получит мощное оружие для борьбы с трением.

Как каскадный процесс постановки стратегии обеспечивает прохождение этапов, перечисленных Лоренцем?

Этап 1

В процессе постановки стратегии все фиксируется письменно. Это гарантирует, что она будет услышана[228].

В любой организации всегда много шума. Существуют стратегические планы, инициативы, проекты, операционные планы, бюджеты и целевые показатели. Во всех этих случаях требуется четкий ответ на вопрос: «Что нужно делать?» Постановка стратегии в письменном виде гарантирует, что этот вопрос как минимум будет услышан.

Этап 2

Благодаря первому этапу то, что было сказано и услышано, будет также и понято. «Лакмусовой бумажкой» здесь служит способность сформулировать, как месседж транслирует конкретному индивиду, что ему следует сделать. По большому счету понимание зависит от способности экстраполировать задачи в текущий момент и находить компромиссные решения в будущем.

К процессу структурирования предполагаемых задач, без разрывов и дублирования, добавляется проработка основного усилия. Как мы знаем, формирование основного усилия, направленного на центр тяжести, может со временем стать эффективным способом реализации стратегии компании. Этот принцип применим также на уровне бизнес-единицы, отдела или команды.

Основным усилием Джо было ускорение разработки новых продуктов. Основным усилием компании — борьба с сокращением доли рынка. Джо пришел к выводу, что борьба с сокращением доли рынка — это самый большой вклад, который он может внести в реализацию общего замысла. Это означает, что если бы он, например, в середине года из-за сокращения лишился части сотрудников, то перевел бы инженеров, занимавшихся улучшением и поддержкой существующих продуктов, на разработку новых продуктов. Если бы достижение такой цели, как сокращение затрат, стало бы препятствовать ускорению разработки новых продуктов, Джо принял бы решение не сокращать затраты. Проанализировав основное усилие, он смог понять, какие компромиссные решения возможны в будущем.

Замысел должен быть четко сформулирован и уровнями выше. Мы должны понимать, чего пытаются достичь наш непосредственный руководитель и тот, кому он подчиняется. Только тогда он будет понятен каждому участнику процесса.

Опыт показывает, что, если замысел понятен только на один уровень выше, этого недостаточно, чтобы обеспечить согласованность действий в случае изменения ситуации. Польза от трех уровней выше незначительна. А двумя уровнями выше — как раз то что нужно, поскольку в этом случае люди могут ответить на вопрос: «Что мой руководитель хотел бы, чтобы я сделал, если бы он сейчас находился здесь и знал все то, что знаю я?»

В матричной структуре организации, широко распространенной в наши дни, возможность обдумать замысел на два уровня выше дает дополнительное преимущество, поскольку позволяет решать дилеммы, возникающие в такой структуре естественным образом. Например, нередко бывает, что два руководителя уровнем выше указывают в разных направлениях. Однако если замысел понятен еще на один уровень выше, то в большинстве случаев эта проблема решается, и организация может действовать. Реальность никогда не бывает однозначной, а действия бывают только такими.

Матричная структура подобна светофору. Если водитель находится на перекрестке, то для того, чтобы он мог продолжить движение, один светофор должен показывать зеленый свет, а другой — красный.

Этап 3

Результат понимания — подчинение. И лишь убежденность гарантирует приверженность.

Есть много причин, почему люди делают свою работу спустя рукава. Две самые распространенные — они не верят либо в то, что задуманное возможно сделать, либо в то, что это имеет смысл. Постановка стратегии привносит ясность. Люди получают возможность обговорить ресурсы и ограничения («Я могу сделать только это, а не то, что мы планируем, поскольку у меня нет необходимых ресурсов или времени»), проверить реалистичность выбранного направления и его актуальность. Красивая идея, если ее трудно реализовать на практике или она не способствует достижению истинной цели, в ходе постановки стратегии будет отвергнута.

Этап 4

То, что необходимо сделать, должны принять. Но такое решение нуждается в поддержке.

После проработки стратегии менеджеры, ответственные за каждую задачу, должны проинструктировать своих подчиненных и спустить процесс на уровень ниже, где за него, в свою очередь, должны принять ответственность. Если постановка стратегии была проведена должным образом, на нижестоящем уровне проделать аналогичную работу будет легче. На самом деле чем дальше, тем этот процесс становится все более простым.

Этап 5

Определение задач делает возможным реализацию миссии.

По мере того как процесс спускается на нижние уровни, задачи становятся все более конкретными. Это происходит до тех пор, пока не пропадает необходимость в анализе или не исчерпаны все возможности для его проведения. Но, как правило, к этому моменту все действия уже целесообразны и взаимосвязаны. Их необходимо лишь структурировать. Это довольно просто, но требует определенных усилий.