работы могут возникнуть моменты, когда вам придется зайти в этом так далеко, что от ваших услуг, может быть, захотят отказаться. Иногда самым трудным для коуча становится вопрос «Насколько в действительности я предан своему подопечному?».

Для руководителей такой вопрос к себе тоже необходим – он выделяет из общей массы тех, кто действительно печется о своих подчиненных. И в каком-то смысле им не позавидуешь, поскольку они не перестают быть руководителями, решив взять на себя роль коуча. Они по-прежнему несут ответственность за работу в организации или в своем подразделении, обеспечивают подотчетность и контроль. Но помимо этого они обязуются поощрять и развивать таланты сотрудников. Когда руководитель хочет взять на себя эту роль, он должен задаться тем же вопросом: «Насколько в действительности я предан моим сотрудникам?»

ПРИМЕРЫ ДИАЛОГОВ

Трудные вопросы (коучи)

КОУЧ: Это ваше окончательное решение?

ПОДОПЕЧНЫЙ: Да. Я возвращаюсь в свой родной город, как только здесь все улажу, – возможно, на это уйдет месяц.

КОУЧ: Я удивлен.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Я знаю.

КОУЧ: Послушайте, Кэти, конечно, это ваша жизнь. Вы сделали выбор, который вам кажется лучшим, но как ваш коуч и просто как человек, который в вас верит, я должен сказать, что растерян.

ПОДОПЕЧНЫЙ: И, похоже, немного раздражены. Вы думаете, я опять сдалась.

КОУЧ: А это не так?

ПОДОПЕЧНЫЙ: Я устала бороться.

КОУЧ: Я понимаю. Это происходило у меня на глазах. Я видел, как вы встречали все эти отказы, как вы перебивались подработками, как вы писали свою книгу по ночам. Я видел это все. Но откуда сейчас взялась такая решимость?

ПОДОПЕЧНЫЙ: Возможно, я просто обманывала сама себя.

КОУЧ: Вот в этом месте я должен отмотать немного назад. Скажите, если я зайду слишком далеко.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Все это безнадежно.

КОУЧ: Я что-то не помню, чтобы надежда была в числе ваших ценностей. Зато я помню, о чем вы мечтали. Я помню женщину, которая приехала сюда, полная решимости, готовая взять жизнь в свою руки.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Да, я смотрела на все широко раскрытыми глазами.

КОУЧ: И я помню ваши сомнения. И тяжелые времена. Но я не верю, что эта решимость иссякла. Просто не верю.

ПОДОПЕЧНЫЙ: У меня почти нет денег. Работа меня достала. Я не получаю никакого удовольствия от жизни. Это не похоже на мою мечту.

КОУЧ: Я вас понимаю, и у меня к вам большая просьба. Сделайте перерыв в работе над книгой и на это время приостановите подготовку к переезду. Сделаете?

ПОДОПЕЧНЫЙ: Но я и не пишу сейчас, вот в чем дело! Я просто тяну время.

КОУЧ: Вы устали. Вы и ваша мечта. Вам просто нужно отдохнуть. Когда мы встретимся на следующей неделе, посмотрим, что получилось. Хотите? Вы можете сказать «нет», сказать, что вы все равно уедете домой, но я прошу вас сейчас об этом – прошу вас помочь женщине, которая верит, что рождена быть писателем.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Хорошо. Я это сделаю. Ради этой женщины.

Трудные вопросы (руководитель)

СОТРУДНИК: Вы сказали, нам надо поговорить.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Да.

СОТРУДНИК: Звучит угрожающе. Мне начинать беспокоиться?

РУКОВОДИТЕЛЬ: Я послал Эллен ваше письмо по проекту «Старгейзер».

СОТРУДНИК: Да. Мы выбились из графика, и я не вижу способов, чтобы наверстать. Мне даже страшно взглянуть на свои показатели личной эффективности из-за этого проекта.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Цели, конечно, важны, но сейчас меня больше беспокоите вы и ваша роль, а вовсе не график.

СОТРУДНИК: Вы видели отчеты… Проблемы с поставщиками, с айтишниками, непредвиденные расходы…

РУКОВОДИТЕЛЬ: Все это так. Проект преподнес много сюрпризов. Но я хочу поговорить о вашей роли. Перед вами открываются отличные карьерные перспективы. Мы пригласили вас именно из-за этой вашей способности – работать с такими проектами, как этот. Пожалуйста, перестаньте думать на время о проекте, подумайте о себе. Чего вы действительно хотите?

СОТРУДНИК: Хочу успешно завершить проект, конечно же. Тогда я получу признание и шансы на повышение.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Со стороны это выглядит так, будто вы делаете все по-своему. Но я не теряю в вас веры. Я остаюсь привержен вам. Однако вот вопрос: чему привержены вы?

СОТРУДНИК: Здесь столько разных людей, у каждого свои требования, дедлайны. Я стараюсь, чтобы все были заняты, довольны, работали продуктивно.

РУКОВОДИТЕЛЬ: И все-таки, чего лично вы добиваетесь?

СОТРУДНИК: Возможно, я слишком много делаю, стараясь понравиться, вместо того, чтобы быть эффективным.

РУКОВОДИТЕЛЬ: А как это могло бы выглядеть?

Интеграция

В начале этой книги мы писали, что коактивный разговор сродни танцу. При этом музыка постоянно меняется. Мы показали, как выучить и отработать движения, предложили упражнения, выполняя которые можно стать неплохим танцором. Но объединить эти движения воедино может только процесс интеграции, который происходит в реальной жизни. Читать книги для этого недостаточно.

Когда вы принимаете решение обучаться коучингу, нужно твердо понимать, что существует кривая обучения. Вы сможете расти как специалист, только осознав свою некомпетентность и учась на собственных ошибках.

Коучинг – это своего рода новая реальность, в которую мы приглашаем наших подопечных и сотрудников. Мы стараемся сделать ее максимально безопасной, зная, что их ожидает дискомфорт и что быстрой дороги к цели не будет. Движение вперед сменяется отступлениями – такова природа обучения.

Результат коучинга стоит того, чтобы на него работали и коуч, и подопечный. Не самое заметное, но очень важное свойство коучинга состоит в том, что коактивные отношения способствуют личностному росту обоих.

Глава 12

Расширяющийся мир коучинга

За годы, прошедшие с момента первого издания этой книги, коучинг успел глубоко внедриться во многие аспекты жизни и в рабочие отношения на всех континентах. Изначально он подразделялся на две категории: персональный коучинг и коучинг для руководителей. Теперь же существуют сотни разновидностей коучинга и даже его гибридов с другими методиками.

С коучами работают люди на самых разных этапах своей жизни и в разных ситуациях. Сферы приложения сил коучей чрезвычайно разнообразны: это и подростки, которые готовятся поступать в колледж, и выпускники, только начинающие свой трудовой путь, пары, готовящиеся вступить в брак, люди, меняющие работу или выходящие на пенсию, пациенты, вынужденные менять свой образ жизни, в том числе неизлечимо больные. Коучи могут специализироваться на работе с определенными группами, например, руководителями высшего звена, инженерами, докторами, актерами и музыкантами учителями, подростками из групп риска, директорами и волонтерами некоммерческих организаций.

Некоторые коучи сочетают свою работу с другими интересными занятиями, в том числе с активным отдыхом, например альпинизмом или рафтингом. Тогда они становятся как бы живым воплощением коучинга, предполагающего постановку цели и ответственность. Есть