Если по этим ступеням поднимется вся организация, она добьется улучшения результатов; в конце концов это даст компании полномочную структуру и рабочую среду. Подобно счастью или удаче, расширение полномочий – скорее результат, чем действие. Оно исходит от ответственных людей. Можно либо утонуть в дискуссиях, выясняя, что это означает, либо взять на себя ответственность и действовать, чтобы их получить.

Каждая организация нуждается в четкой цели, стратегии, действуя в соответствии с которой, она выйдет на рынок. Тем не менее мы обнаружили, что практически в каждой компании, с которой мы работали в течение последних 20 лет, различные сотрудники, и особенно старший персонал, имеют довольно разные взгляды на общее направление организации. Такое несовпадение взглядов может распространиться на все уровни компании. Многие организации тратят огромное количество времени на обсуждение стратегических вопросов «Каким бизнесом мы занимаемся?» и «Куда мы идем?» и не получают четкого ответа. Не ответив на эти вопросы, главные сотрудники и их команды маршируют каждые под свой ритм, двигаясь в разных направлениях по полю, на котором конечный успех зависит от согласованности действий каждого игрока. В результате команды работают нерешительно, не испытывая в полной мере чувства причастности, необходимого для успешного завершения проектов. В конечном счете все больше проектов заканчиваются неудачей, несогласованность процветает и толкает множество людей Под черту.

Среднеатлантическая зона действия компании Johnson Controls страдала от такой несогласованности, прежде чем компания решила внедрить Принцип Оз. Хотя каждый департамент и каждый отдел делали упор на достижении собственных целей, добиться общих результатов в бизнесе не удавалось. Когда компания собирала предложения и заявки на крупные проекты систем климат-контроля для больших зданий, все время всплывали одни и те же проблемы: каждый отдел и департамент готовили свой кусок предложения, затем их объединяли и оперативно представляли на рассмотрение, но компания продолжала уступать конкурентам. Как рассказывает региональный менеджер Аллен Мартин: «Мы были настолько сосредоточены на самом процессе, что попали в какой-то стандартный режим, повторяя то же самое снова и снова. И далеко не все отделы хотели изменений». Доля рынка сокращалась, рост остановился, сотрудники падали духом, а клиенты становились все более и более недовольными деятельностью компании. Как вспоминает Мартин, «сотрудники разных отделов слишком беспокоились о том, чтобы защитить себя и задокументировать уже сделанное для подтверждения значимости своей работы. Это действительно препятствовало способности организации быть инновационной и стратегически ориентированной, и никто не объединял усилия, чтобы развивать бизнес». И тогда на сцену вышел Принцип Оз. После нескольких месяцев, потраченных на создание более высокого уровня ответственности вокруг трех стратегических направлений деятельности организации – добиться роста на 15 %, стать номером один на рынке и изменить конкурентные предложения бизнеса, – все стало налаживаться. Фраза «15, 1 и меняй» стала мантрой каждого отдела в организации. Продажи, операции, установка и обслуживание – все отделы стали работать вместе, в гармонии. «Люди начали переосмысливать свои роли и обязанности, начали общаться друг с другом и действовать согласованно», – рассказывал Мартин. – «Пройдя обучение, все заговорили: „Да, мы должны что-то изменить“». В коробке с перемешанным пазлом все детали встали на свое место – сотрудники стали действовать более оперативно и гибко, выстраивать большее доверие между отделами. Теперь упор делался не на затертые банальные оправдания и перекладывание вины, а на нахождение ответа на вопрос: «Что еще мы можем сделать, чтобы получить необходимый результат?» «Нам пришлось реализовать все, чему мы научились на тренинге ответственности по Принципу Оз», – рассказал Мартин. – «Сначала мы должны были, поднявшись на ступень Восприятие, посмотреть, что мешает нашей способности достигать результатов. Нам пришлось взглянуть на ситуацию с каждой из ступеней – Восприятие, Причастность, Решения и Действие. Именно тогда план ответственности начал приживаться в организации. Все признали, что единственный способ все изменить – всем вместе поднять наш бизнес Над чертой». Спустя три года, после того как компания Johnson Controls прошла тренинг ответственности по Принципу Оз и стала применять его, продажи в среднеатлантической зоне Аллена Мартина удвоились, рентабельность утроилась, удовлетворенность клиентов резко повысилась, а текучесть кадров снизилась до минимума за последние годы. Теперь девиз организации – «25, 1 и меняй!»

Поскольку преимущества от четко сфокусированного направления и объединенных усилий в достижении общей цели получают все, обеспечение согласованности не должно ложиться исключительно на плечи начальства. Эта задача касается всех аспектов бизнеса. Директора и менеджеры, подчиняющиеся высшему руководству, как правило, видят эффект несогласованности достаточно четко. Они часто жалуются, что работают в разнобой с коллегами в рамках всей организации, и приводят многочисленные примеры противоречивых указаний своих начальников о направлении, которого следует придерживаться в той или иной ситуации. Путаница, возникшая из-за несогласованности, пронизывает всю организацию вплоть до экспедиторов. Такое состояние чаще всего сигнализирует о позиции Под чертой. Являясь примером для подражания, менеджеры, действующие несогласованно, тем самым дают право другим поступать так же. Позволяя неразберихе диктовать направление компании, они порождают отсутствие уважения к руководству компании, не говоря уже о необходимости указывать сотрудникам, что делать на каждом этапе пути. В результате появляются жертвы. Ретроспективный анализ банкротств почти всегда выявляет наличие проблемы согласованности среди высшего руководства, что в конечном итоге порождает проблемы в остальной части организации. Один наш близкий друг работал в компании International Harvester до того, как она обанкротилась. Он до сих пор помнит, что несогласованность среди высшего руководства компании, которая и привела к банкротству, несколько лет росла из семечка неохотной поддержки и закулисной критики корпоративной политики, пока не превратилась в раскидистый дуб недовольства. В итоге вся организация потерпела крах, вынужденная прибегнуть к Главе 11 Кодекса США о банкротстве.

Даже когда руководство создает согласованную структуру, многие руководители групп не передают информацию сотрудникам, полагая, что члены группы интуитивно поймут принятые важные решения и станут, не задумываясь, следовать им. Таким образом, мы видим: даже если согласованность существует, менеджерам иногда приходится выжидать, произойдет ли эффективное и последовательное движение в нужном направлении.

Каждый должен принять на себя ответственность за обеспечение и поддержание согласованности в рамках своей организации, предварительно признав, что неумение сделать это будет удерживать организацию Под чертой и станет причиной неэффективности, низкого морального духа, стресса, поиска виноватых и неразберихи. Чтобы подняться Над чертой, вы должны учитывать последствия каждого решения, а также привлечь каждого участника к обсуждению, прежде чем вынести окончательное решение. Приветствуя разнообразие мнений, предложений и точек зрения, используя открытый процесс принятия решений для определения порядка действий, четко передавая согласованную информацию остальным участникам организации, активно поддерживая принятие решений как коллективное усилие и обучая избегать несогласованности, вы сумеете обеспечить более гармоничную и сплоченную деятельность всей организации.