Такую практику мы ввели в моей первой компании, College Pro Painters, еще в 1986 году. Тогда мы называли это «планом обратного процесса». Он вступал в силу после того, как были определены цели нашей компании и команды Когда я управлял College Pro Painters, мне был двадцать один год. Тогда я фактически «сконструировал от обратного» всю компанию. Я четко знал, что хочу заработать 12 000 долларов за первое лето, и, чтобы добиться этого, изучил все данные отчетности. Я определил, какие должен получить доходы. Рассчитал, какую валовую маржу нужно иметь, чтобы покрыть накладные расходы. Я знал, сколько мне нужно рабочих мест, сколько маляров должны работать и даже какой должна быть валовая маржа на час рабочего времени. Опираясь на все эти цифры, я ставил цели на каждые день, неделю и месяц. Затем измерял всё и вся и работал как одержимый, чтобы достичь их. И добился этого!

Вы тоже можете применить обратное планирование в целях роста прибыли, это несложно. Именно так мы поступили в 1-800-GOT-JUNK? когда задумали в течение пяти лет поднять продажи с 2 до 100 миллионов долларов. Мы просто высчитали и расписали все цифры, начиная с пятого года и заканчивая первым. Мы рассматривали разные сценарии и выбирали те, которые нам больше нравились и которые, как казалось, реально воплотить в жизнь. Мы посчитали, какими должны быть ежегодные доходы. Определили, как добиться таких продаж, кто нам для этого нужен и так далее. Мы даже нарисовали структурные схемы организации, чтобы иметь наглядное представление о том, какой будет компания через три года, два года и так далее. Мы создали большую таблицу, куда вошли показатели во всех тех областях, которые смогли предусмотреть и рассчитать. Максимально подробно описали, какими должны быть показатели каждого следующего года.

Вместо того чтобы действовать наугад, предприниматели с помощью обратного планирования могут соотнести все свои повседневные задачи и операции с конечными целями. (Впрочем, я не стал бы пытаться слишком углубляться в детали обратного планирования большего периода, чем один год, поскольку слишком многое может измениться) Обратное планирование компании можно уподобить строительству дома на заказ. В данном случае конечный продукт — дом — эквивалентен нашей заветной мечте Прежде чем приступить к работе, строители встречаются с клиентами и просят их описать, как должны выглядеть все помещения в доме, который те хотят построить или отремонтировать. Они получают от клиентов подробные инструкции, а затем делают наброски на основе этой и другой информации После детальных обсуждений с клиентами дом начинает вырисовываться в умах и хозяев, и исполнителей. Эскизы, которые затем делают строитель и архитектор, показывают ясную «картину», как должен выглядеть дом. И только после этого строители, электрики, сантехники и другие члены команды строят дом мечты своего клиента, или осуществляют его обратное конструирование.

Строительство дома на заказ — идеальный пример реализации принципа планирования от обратного: если начать с того, как должен выглядеть готовый дом, все члены команды от каменщиков до маляров точно будут знать, что им нужно делать. Роль каждого ясна, как ясен и желаемый результат. Этот же принцип должен — и может — работать в вашей компании, но только если в качестве ориентира вы воспользуетесь «картиной»

Прежде чем приступить к реализации планов, следует четко представлять свою отправную точку. То, где организация находится сейчас, и то, где вы хотите быть, — далеко не одно и то же.

Запускать процесс обратного планирования лучше всего с «инвентаризации» сегодняшнего состояния компании. Пусть вас не пугает трудоемкий процесс выявления достоинств и недостатков; большинство топ-менеджеров, с которыми я работал, испытывают те же трудности. Это нелегко, однако я могу посоветовать вам один из моих любимых способов определить текущее состояние бизнеса — SWOT-анализ. Далеко не всегда он занимает много времени. Я уже помог нескольким компаниям провести его за полчаса SWOT расшифровывается как strengths, weaknesses, opportunities, threats: «достоинства, недостатки, возможности, угрозы». Когда вы тщательно проанализируете каждый из этих параметров по отношению к своей компании, результаты могут оказаться чрезвычайно интересными. Раздайте всем ключевым сотрудникам компании или ее руководящему составу листочки для заметок (или любые листочки небольшого формата). Дайте им не более десяти минут на то, чтобы записать на отдельном листке каждую мысль, имеющую отношение к этим четырем параметрам Как только время истечет, пусть каждый из присутствующих прочтет свои заметки вслух, а затем прикрепит к стене, распределив по соответствующим группам. После этого оцените нынешнее состояние своей компании и сравните его с тем, каким хотите видеть в будущем. Это поможет определить ключевые проекты для осуществления вашей мечты Они-то и послужат отправной точкой обратного планирования

Помните, главная цель — это ваша «картина» Однако для того, чтобы контролировать проекты и следить за их соответствием «картине», нужно их тщательно проанализировать и убедиться в том, что цели каждого из них отвечают определению SMART[8] (моя версия расшифровки этой аббревиатуры несколько отличается от общепринятой в деловой среде):

S = Shared — всем известная. Если поделиться целью с наставником, консультантом или членом команды, это дополнительно стимулирует их к ее достижению. Я рассказываю о своих целях даже поставщикам и клиентам.

M = Measurable — измеримая. Пронумеруйте каждую цель, чтобы легко увидеть, добились вы ее или нет. Четко формулируйте цели: расплывчатые формулировки приводят к расплывчатым результатам.

A = Attainable — достижимая. Ваша цель должна быть хотя бы отдаленно достижимой, тогда ее можно включать в список.

R = Relevant — актуальная. Убедитесь, что все цели стоят усилий, которые придется потратить.

T = Time-based — имеющая определенный срок. Поставьте напротив каждой цели дату, к которой намереваетесь ее достичь. Например, почему бы не написать в качестве крайнего срока выполнения «12 декабря», а не «31 декабря»?

Кроме того, цели проектов обычно касаются этих четырех областей:

Доходы — определите конкретную цель в отношении доходов на следующие двенадцать месяцев. Это легко. Вашей целью должны быть 25 % прироста ежегодно в течение трех лет.

Прибыль — сотрудникам необходимо, чтобы перед ними стояла цель относительно прибыли, поэтому для успешного роста компании скажите им, сколько денег нужно зарабатывать. Так они будут точно знать, какие решения им надлежит принимать.

Обслуживание клиентов — привяжите цель к измеримому результату. Например, каков «чистый баланс» клиентов, положительно влияющих на развитие компании (процентное соотношение тех, кто помогает ей развиваться, и тех, кто ее тормозит): 40 %, 50 %, 60 %?