Однажды Катценбах позвонил директору University of People со словами «Вы можете считать меня сумасшедшим, но мне кажется, что у Southwest Airlines есть много общего с другой организацией, и я хотел бы устроить встречу между их ведущими представителями».

С нескрываемым изумлением директор спросил: «Ну и что это за организация?» — «Корпус морской пехоты США», — ответил Катценбах.

Что вообще общего могло быть у Southwest Airlines с корпусом морской пехоты США?

И вот вместе с другими ведущими представителями Southwest Airlines я полетела в Куантико, штат Вирджиния, на двухдневный саммит. Оказалось, у нас действительно было немало общего. А именно:

— преданная команда;

— корпоративная атмосфера ответственности;

— сильное чувство преемственности и следование традициям;

— многочисленные успехи и достижения даже в неблагоприятных обстоятельствах.

Саммит в Куантико привел к неожиданному результату с точки зрения найма новых сотрудников. Каждый год корпус покидали морские пехотинцы, разделявшие идеологию, сходную с идеологией Southwest Airlines. Понимая, что увольнявшиеся в запас военные могут быть идеальными сотрудниками, мы создали специальную программу, в ходе которой беседовали с теми из них, кто выражал желание работать в Southwest Airlines.

Так мы нанимали пилотов на протяжении нескольких лет… Теперь мы используем эту программу и для других групп потенциальных сотрудников.

Саммит с представителями корпуса морской пехоты принес нам неоценимую пользу. А ведь состоялся он совершенно случайно — исключительно потому, что Southwest Airlines верила в то, что сотрудники должны иметь возможность учиться всю жизнь.

Принцип № 1. Предоставляйте сотрудникам эксклюзивные возможности для обучения

Именно этот принцип и привел меня из отдела маркетинга в University of People. Именно благодаря приверженности Southwest Airlines этому принципу с ростом компании росла и потребность в тренингах.

Когда я пришла на работу в University of People, им уже не хватало старых учебных залов, они вовсю строили планы на расширение — планы, как всегда, нестандартные и необычные.

Помещение для нового University of People представляло собой старое здание авиационного терминала площадью около 3700 квадратных метров. Когда команда University проходила по зданию, она не замечала ни грязи, ни мертвых птиц, ни строительного мусора среди заброшенных стен. Напротив, вместо разрухи мы видели современное помещение для тренингов с четырьмя коридорами, каждый из которых представлял один из районов страны, обслуживаемых компанией. К примеру, в западной секции мы мысленно установили надгробие для всех компаний, сошедших с дистанции. На одном из надгробий была надпись «вакантно», что должно было напоминать тренерам и сотрудникам о том, что мы не должны воспринимать наш успех как данность.

Это уникальное помещение стало символом преданности Southwest идее постоянного обучения сотрудников. Оно же демонстрировало приверженность компании принципам нестандартного мышления.

Как показала поездка в Куантико, годы, проведенные мною в University of People, принесли еще больше уникальных возможностей для тренинга и обучения.

В ходе одного из тренингов мы изучали концепцию «сделай это реальным», которая говорит, что понять или выучить что-либо проще всего на примере реального опыта. Я сразу же подумала о кризисном комитете в Southwest Airlines. Годами мы пытались решить сложную проблему: как можно подготовить сотрудников к самому плохому, что может случиться с авиакомпанией, — к потере самолета, полного пассажиров?

К чести Southwest Airlines следует сказать, что подобных инцидентов у нее было рекордно мало, поэтому нашим людям было сложно понять чувства, связанные с такими страшными потерями. Члены кризисного комитета понимали концепции в теории, но нам не хватало настоящего эмоционального восприятия, чтобы понять степень боли и ужаса, с которыми, к сожалению, мы могли столкнуться в любой момент.

Я применила концепцию «сделай это реальным», пригласив на встречу с членами кризисного комитета людей, переживших потерю близких в авиакатастрофе. Слушая их эмоциональные истории, наши сотрудники смогли это «пережить». И это решение стало настоящим прорывом в решении проблемы, над которой мы бились очень долго.

Так как подобные методы проведения тренингов, разрабатываемые годами, могли быть переняты другими компаниями, мы продолжали поиски уникальных способов укрепления как командной работы, так и ежедневной индивидуальной, пытались понять, как сделать так, чтобы у сотрудников было больше полномочий.

Мы всегда умудрялись найти недорогие способы одновременно развлечься, укрепить корпоративный дух и сделать что-то полезное для общества. К примеру, однажды, когда мы были в Сан-Франциско, мы связались с мэром города, сообщили, что у нас есть 150 добровольцев, и поинтересовались, нет ли у него какого-нибудь проекта на один день. И нам предложили покрасить здание YMCA[7]. В конце дня со стен здания исчезли все граффити и здание вновь стало выглядеть прекрасно. Мы работали как одна команда и в то же время помогали обществу!

Одна из самых необычных программ в Southwest называлась Mind the Gap. Лидеры компании обратили внимание на то, что некоторые подразделения стали отдаляться друг от друга. Другими словами, некоторые демонстрировали отношение типа «это не мое дело».

Название Mind the Gap было идеей одного из наших сотрудников, который только что вернулся из Лондона. В лондонском метро пассажиры постоянно видят таблички с этими словами — это просьба обратить внимание на зазор между перроном и вагоном. Так как мы работали как раз над зазорами, образовавшимися между рабочими группами, то подумали, что это вполне подходящее название для программы.

Программа Mind the Gap заключалась в том, что мы спрашивали представителей разных отделов, как, по их мнению, их работа воспринимается представителями других отделов.

Стюардессам, к примеру, казалось, что их воспринимают как легкомысленных охотниц за мужьями или как официанток, разносящих коктейли. Мы попросили их рассказать нам о своей реальной работе. К моменту, когда они закончили рассказ, вся группа пребывала в состоянии, близком к благоговению. Стюардессы напомнили всем нам, сколько тренингов по основам медицинской помощи и летному законодательству им пришлось пройти, сколько часов в день они проводят на ногах, проходя не один километр по салону самолета. Они говорили о том, как тяжело быть далеко от дома, сколько усилий требуется, чтобы успокоить разгневанных, испуганных или расстроенных пассажиров. Некоторые рассказали о том, как им удалось спасти чью-то жизнь.

Такие встречи были организованы с сотрудниками всех отделов, а в конце дня мы спрашивали каждого из них, как мы можем облегчить их работу.