и всей тонкости вопроса выбора преемника. Один из уходящих со своего поста генеральных директоров безуспешно пытался склонить правление в пользу человека, возможно, не столь опытного, однако олицетворяющего собой новый стиль деятельности компании. В двух других случаях бывшие руководители считали, что перемены, которые им удалось частично осуществить, уже не могут быть остановлены на полпути, кто бы ни занял кресло высшего управляющего. Однако они ошибались: в первые же годы после их ухода во всех трех компаниях признаки новых, более крепких организаций начали исчезать.

Одаренные и талантливые люди обычно совершают ошибку, оставляя без внимания вопросы корпоративной культуры. Финансисты, занимающиеся экономикой, и инженеры, склонные к аналитической деятельности, часто воспринимают нормы поведения в коллективе как нечто неопределенное. И они просто игнорируют такие проблемы, не сознавая всей тяжести грядущих последствий.

Последствия восьми ошибок

Ни за одну из этих ошибок не пришлось бы дорого расплачиваться, не меняйся мир столь стремительно и не будь конкуренция столь ожесточенной. Быстрое осуществление новых инициатив не так важно при относительной стабильности обстановки или на монопольных рынках. Но сегодня нестабильность стала нормой жизни. Большинство экспертов соглашаются, что в ближайшие десятилетия бизнес-среда станет еще более волатильной.

Совершение любой из восьми ошибок, характерных для процесса кардинальной трансформации фирмы, чревато самыми серьезными последствиями (рис. 1.1). Приводя к снижению темпов преобразований, порождая ненужное сопротивление, отнимая у работников надежды на скорое улучшение жизни, а иногда буквально удушая необходимые перемены, каждая из этих ошибок в состоянии лишить компанию возможности продавать товары и услуги по ценам, приемлемым для покупателя. Тогда ее бюджет приходится сокращать, часть сотрудников увольнять, а те, кто остается работать, испытывают сильный стресс. Последствия же всего этого как для семей работников, так и для местного населения бывают просто разрушительными.

Однако перечисленные ошибки не фатальны. Если знать о них заранее и действовать умело, то можно либо вообще избежать оплошностей, либо значительно смягчить их неблагоприятные последствия. Ключ к успеху лежит в понимании того, почему организации сопротивляются назревшим реформам, что конкретно представляет собой многоэтапный процесс реформирования, способный преодолеть пагубную рутину, и, самое главное, в осознании того, что руководители, способные направить процесс реформирования по социально безопасному пути, – больше, чем хорошие администраторы.

2

Успех изменений и что его определяет

Те, у кого за плечами есть попытки проведения существенных преобразований в своей фирме, зачастую перестают верить в успех подобных мероприятий. Если реформирование шло трудно, болезненно и не привело к заметному успеху, то в суждениях этих людей присутствует немало раздражения и пессимизма. Они подозревают инициаторов перемен в нечистых намерениях; их мучает мысль о неизбежности массовых увольнений, без чего радикальная реформа якобы невозможна. Руководитель фирмы в их глазах – чудовище, а большинство менеджеров просто некомпетентны. Мне довелось наблюдать несколько десятков попыток повысить эффективность работы компаний. С этой целью вносили изменения в организационную структуру, работали над улучшением всех звеньев системы, осуществляли меры по повышению качества, проводили слияния и поглощения, обновляли культуру производства, сокращали штаты и меняли стратегию. Анализируя эти данные, я пришел к другим выводам. Имеющиеся факты говорят о том, что можно существенно улучшить деятельность как государственных, так и частных организаций, не прибегая для этого к чрезмерным расходам. То, что при попытках реформирования часто совершаются непростительные ошибки, объясняется тем, что история не подготовила нас к проблемам, которые вызывают перемены.

Глобализация рынков и конкуренция

Люди моего поколения и старше выросли в эпоху, когда преобразования в организациях проводили довольно редко. В те времена всеобщая конкуренция не была столь ожесточенной, конъюнктура не менялась так стремительно, стабильность была привычной, а в поступках руководствовались правилом «Не стоит чинить то, что не сломалось!». Изменения были постепенными и происходили не часто. Если бы в 1960 году выбрали группу наиболее типичных управленцев и рассказали им о том, какой будет в конце века работа деловых людей (которые, имея в распоряжении срок от полутора до трех лет, окажутся способными добиваться роста производительности на 20–50 %, качества – на 30–100 %, сокращать время разработки новой продукции на 30–80 %), слушатели лишь улыбнулись бы в ответ. Это недоверие легко понять: их личный опыт не давал примеров перемен такого масштаба в столь сжатые сроки.

Задачи, с которыми приходится сталкиваться сейчас, совсем не те, что четыре десятилетия назад. Всех живущих в эпоху глобализированной экономики ждут как новые опасности, так и новые перспективы. Фирмы вынуждены кардинально совершенствовать деятельность не только из-за конкуренции и ради прибыли, но просто ради выживания. В свою очередь, движение к глобализации определяют многие могущественные силы, связанные с переменами в технологиях, международной экономической интеграцией, развитием внутреннего рынка в наиболее передовых странах (см. рис. 2.1).

Трудно найти тех, кого бы эти перемены не затрагивали. Даже компании, ведущие торговлю в небольших регионах, ощущают на себе воздействие глобализации, которое иногда может быть опосредованным. Возможна, например, такая цепь событий: в конкурентной борьбе фирма Toyota завоевывает рынок фирмы General Motors, последняя вынуждена проводить сокращение штата, а подпавшим под сокращение остается лишь урезать свои потребности, например отказываясь от услуг прачечной. Точно так же другие организации испытывают давление, вынуждающее их совершенствоваться, – это школы, больницы, благотворительные и государственные организации. Но большинство менеджеров в этих учреждениях ранее не участвовали в решении задач организационного совершенствования.

Глядя на многочисленные попытки модернизации последних двух десятилетий, некоторые пришли к выводу, что организации просто неспособны к радикальным изменениям и что нам следует просто принять этот факт. Однако с этой точки зрения невозможно объяснить ни одного случая из недавнего прошлого, когда трудный и напряженный процесс трансформации завершался полным успехом. Отдельные организации поразительно удачно решили задачи по разработке новой стратегии, по вопросам приобретений, совершенствования эффективности, по выполнению программ повышения качества, проведению реструктуризации. Им удалось свести к минимуму обычно совершаемые при этом ошибки, о которых сказано в главе 1. Некоторых перестройка спасла от банкротства, другим позволила войти в число лидеров отрасли, третьи оставили ближайших конкурентов далеко позади.

Внимательное изучение примеров успешной трансформации позволяет обнаружить две существенные закономерности. Во-первых, перемены результативны тогда, когда они осуществляются в несколько этапов, разумно расходуя энергию и энтузиазм сотрудников, необходимые для преодоления сил инерции. Во-вторых, процесс перемен идет с успехом лишь при уверенном лидерстве, а не просто эффективном менеджменте. (С принципиальным различием между этими понятиями мы столкнемся еще не раз, обсуждая глубокие организационные изменения.)

Восемь этапов процесса