Заметьте, вы еще не заявляете, что можете завершить проект с учетом всех ограничений, а лишь констатируете, что они вам известны. Только на этапе планирования работ, о чем пойдет речь в следующей главе, вы реально узнаете, как именно будет выполняться проект.

Ответы на перечисленные вопросы стоит занести в форму, которая послужит основой для описания проекта. Пример такой формы приведен в табл. 2.1.

Необходимо, чтобы информация была точной, полной, краткой и не допускающей разночтений. В описание включают только те сведения, которые вам нужны, чтобы судить о масштабе и сложности вашего проекта и начать планировать работу. Разве для этого требуется множество мелких деталей? Нет, потребность в деталях возникнет позже. Если вернуться к нашему примеру с ремонтом дома, на этом этапе вам не нужны сведения о цвете краски, которой вы будете красить стены, – эта информация никак не повлияет на решение о том, какие инструменты вы будете использовать, сколько времени это займет и в какую сумму обойдется ремонт.

Определив объем работ по вашему проекту, проверьте все еще раз. Насколько достижение намеченных результатов соответствует цели проекта? Если, например, ваша задача «повысить выручку на 10 %», насколько ваши действия, которые вы указали в описании проекта, реально обеспечат достижение этой цели? Может быть, стоит еще раз пересмотреть расчеты?

Ниже я привожу три примера описания реальных проектов: 1) ремонт; 2) запуск нового продукта; 3) переоборудование офиса перед переездом на новое место. Как видите, проекты различаются объемом работ и уровнем сложности.

Чтобы успешно завершить проект, нужно знать, что от вас требуется. Вернемся к простому примеру, с которого началась эта глава, – вы ремонтируете гостиную. Как помните, вы решили сделать ремонт, чтобы продать дом подороже. Для начала нужно разобраться, за что вы отвечаете:

• за ремонт в гостиной (что)

ИЛИ

• за продажу дома по максимальной цене (зачем).

Обычно менеджер отвечает за выполнение проекта, а причины, по которым тот начат, касаются только заказчика. Тем не менее стоит уточнить сферу вашей ответственности. Порой заказчик может требовать, чтобы вы отвечали не только за выполнение объема работ, но и за достижение целей проекта. Это называется получением выгоды от проекта. Если вы несете именно такую ответственность, вам следует как можно скорее найти ответы на следующие вопросы:

• является ли ремонт гостиной оптимальным способом повысить стоимость дома при продаже;

• что делать, если ремонт не поможет достичь поставленной цели.

Конечно, если в сферу вашей ответственности входит только ремонт гостиной, а не продажа дома по максимальной цене, ваша задача упрощается.

Если вы работаете на себя, то подготовка описания проекта не создаст вам особых сложностей. Конечно, потребуется какое-то время на обдумывание своих действий, и спешить тут не стоит. Описание должно быть тщательно продумано. Если какие-то детали не ясны, стоит продумать их еще раз. Если вы начнете проект, не доведя описание «до ума», есть риск совершить ошибку в ходе работы. Это все равно, что приступать к строительству дома без детального чертежа здания. При отсутствии четкого описания проекта небольшие ошибки вначале могут превратиться в серьезные промахи к моменту окончания работ. Так что беритесь за дело как следует!

Если вы управляете проектом в чьих-то интересах, составить описание проекта сложнее. Зачастую люди высказывают свои пожелания весьма нечетко. Поэтому лучше составить первую версию описания проекта и обсудить ее с заказчиком. Постарайтесь объяснить заказчику последствия каждого решения. В этом вам могут помочь следующие вопросы (в приложении к обсуждаемым проектам):

• Действительно ли вы хотите покрасить гостиную в сиреневый цвет? Уверены ли вы, что это поможет вам подороже продать дом?

• Вы уверены, что хотите продавать продукт только в Лондоне – разве это не скажется отрицательно на общем объеме продаж?

• Вы хотите, чтобы я снял офис, исходя из существующей численности персонала, но в будущем не станет ли он для вас маловат. Может быть, стоит учесть рост фирмы при аренде офиса?

Впрочем, не забывайте, что ваша работа – выполнение проекта. Если заказчик знает, чего хочет, и у него было достаточно времени оценить последствия своих решений, не стоит его переубеждать.

К сожалению, заказчики часто меняют свои решения и пожелания уже в ходе проекта (подробнее об этом речь пойдет в четвертой главе в разделе об управлении изменениями). Более того, они могут посчитать, что вы не выполнили требования, поставленные изначально. Застраховаться от этого можно, заранее согласовав с заказчиком описание проекта. Кстати, подпись под описанием заставит его более серьезно относиться к своим решениям. Опыт подсказывает, что люди ответственнее и внимательнее относятся к тому, что они подписали.

Если у вас несколько заказчиков, согласование описания может стать непростой задачей. По мнению маркетолога, например, новый продукт «должен быть высшего качества, чтобы соответствовать нашему бренду». Менеджер по продажам считает, что «для выхода на нужные нам объемы продаж требуется что-то дешевое и нетривиальное». Разница в подходах к проекту, как видите, принципиальная. Вы думали, что просто выполните проект, а вам, оказывается, уготована роль третейского судьи! Менеджерам проектов нередко приходится принимать участие в выработке соглашений. Лучший способ добиться согласия – устроить встречу с участием всех заказчиков. Постарайтесь рассмотреть все пункты этого документа, обсудите их, добейтесь согласия всех сторон – и попросите всех подписать проект. Возможно, процедура согласования потребует много времени, но, поверьте, оно будет потрачено не зря.