своим примером напрочь опровергающий теперь уже очевидно ложную установку. Но как? Почему? За счет чего? Неужели по примеру попавшей в молоко лягушки, отчаянным барахтаньем взбившей масло и спасшейся таким образом, тогда как прекратившая борьбу товарка тихо почила на дне.

– Когда из-за отсутствия заказов началось сокращение производства, – рассказывает Юрий Витальевич, – мы, анализируя обстановку, пришли к выводу о жизненной необходимости захвата чужих рынков сбыта, внедряясь туда всеми силами и средствами. Рассуждали следующим образом. Конкурентов у нас – раз-два и обчелся. Мы их знали как облупленных, все их возможности и перспективы видели как на ладони. И подобное сравнение выходило явно в нашу пользу. Так как мы успели внедрить в 80-х годах новую технологию и совершенствуем ее до сих пор. До 50 процентов себестоимости наших изделий составляет дорогостоящий алюминий. Сумели уменьшить его применение на 40 процентов. Таким образом, наша продукция оказывалась дешевле, качественней, технологичней. Поэтому, когда начали по тем же причинам, что и у нас, тормозиться заводы аналогичного нам профиля в узбекском Намангане и украинском Харькове, мы предложили их клиентам свои услуги.

Чисто рыночный подход, подумалось мне. Жесткий, агрессивный, но кто сказал, что можно выжить, махнув на все рукой и безвольно плывя по течению. Хотя руководители других, дышащих на ладан предприятий могут сослаться на нехарактерность примера. Мол, калориферный завод по-своему уникален, а потому и находит возможности для сбыта своей продукции. А мы что? Все как у всех. Позволю себе не согласиться с таким мнением. Во-первых, мало ли у нас чего теперь гибнет или уже погибло уникального и неповторимого. Во-вторых, свои, присущие только ему черты есть у каждого предприятия. У каждого имеется возможность делать что-то лучше, чем у других. Было бы, как говорится, желание. Чего уж вроде сложного или особенного в традиционной до банальности лопате. Но знакомый дачник-пенсионер, ошеломленный «наворотами», качеством изготовления, удобством и продуманностью невесть каким путем попавшей в его руки, сделанной, кажется, в Бельгии лопаты, однозначно решил не использовать ее по прямому назначению, а поставить в красный угол садового домика. Понятно, с какой целью: чтобы любоваться как произведением искусства. Хотя, думаю, не выдержит душа поэта. И, налюбовавшись сам и нахваставшись перед соседями, начнет счастливчик эксплуатировать импортный шанцевый инструмент по прямому назначению, для рытья сугубо российского Нечерноземья. Больно уж удобна заграничная штучка во всех отношениях, вроде как сама копает. Что же, у нас нельзя подобного сделать? Ярко, красиво, качественно и удобно? Можно! И придется! Иначе в хвосте оставят (а на нем только в одном случае перспективно «сидеть») более быстро думающие, ловкие да хваткие. Как, например, калориферный завод своих наманганских да харьковских конкурентов.

Только это, к сожалению, не решило всех проблем предприятия. Так как завод, по словам директора, лишь существует на низшей точке, не имея возможности развиваться, строить, внедрять новые технологии. А без этого, общеизвестно, нет будущего, перспективы. Тем более, камнем на шее предприятия висит съедающий ежемесячно около 250 миллионов соцкультбыт: поселок, большой 72-квартирный дом и огромное девятиэтажное общежитие. По графику это давно должен был взять на себя город, но когда-то еще случится. Основной проблемой остается поиск платежеспособных заказчиков. Схлынул бартерный угар прежних лет, и теперь уже за калориферы костромичам не нужны автобусы из Павлова-на-Оке, КамАЗы из Набережных Челнов, не нужен уголь от шахтеров. Напродаешься! А то и в трубу вылетишь с нашими-то налогами. Так что: деньги давай! И не утром калориферы, а вечером деньги. Предоплату теперь надо, по договоренности. Но денежной массы в стране не хватает. По мнению Ю.В. Журавлева, правительство таким образом борется с инфляцией. Вот только все ли методы хороши даже для самой благой цели? Жить-то как? Здесь и сейчас.

С директорской прямотой и логикой, разбив по пунктам, ответил Юрий Витальевич на мой вопрос о том, когда же, на его взгляд, начнется выход из кризиса.

– Во-первых, – сказал он, – когда удастся затормозить инфляцию. Во-вторых, когда сбалансируется рынок, то есть товаров и продукции будет производиться столько, сколько требуется. В-третьих, когда у населения и предприятий появится покупательская способность. В-четвертых, когда закончится передел власти. В-пятых, когда закончится передел собственности, – завершил директор.

Из песни слова не выкинешь. Как и не прибавишь.

А напоследок я все-таки поинтересовался у Юрия Витальевича его отношением к возможности привлечения иностранного капитала.

– Если у моего рабочего встанет вопрос, чем кормить семью, – сказал он, – то мне, как руководителю, будет без разницы, кто вложил деньги для подъема предприятия: Иван или Джон. Лишь бы все крутилось и вертелось. Только, скажу вам прямо, нам, на калориферном заводе, никогда не дождаться иностранных инвестиций. Реально глядя на этот процесс, я вижу следующее. С нашей продукцией на западные рынки не пробиться. А их у нас привлекает только сырье. Выходит, что рассчитывать можно только на собственные головы и руки. Выживать будем поодиночке.

«Костромской край», 28 марта 1996 г.

ПРЕЦЕДЕНТ ЛУСТГАРТЕНА

Открыта новая страница на календаре жизни завода автолиний

Путь на дно

Завод автолиний прошел его вместе со всеми предприятиями области и страны. В Союзе всего пять таких заводов сумели построить. Два в Москве, два – в Белоруссии и один… в Костроме. Высокоточное, наукоемкое и дорогостоящее даже по тем временам оборудование распределялось по именному (!) перечню Госплана СССР. Почти две тысячи человек работали в те годы на заводе. Но начались реформы, исчезли платежеспособные заказчики, переоценки основных фондов и инфляция съели оборотные средства, производство сокращалось, долги росли. Сегодня они составляют свыше 15 миллиардов рублей. Завод в месяц выпускает продукции в среднем на 300 миллионов при численности заводского персонала около 300 человек. Причем, как это обычно у нас водится, рабочие среди них в меньшинстве. Долг по зарплате равняется полутора миллиардам рублей.

Кредиторы, конечно же, пытались получить свое с предприятия. Но ликвидного заводского имущества набиралось едва лишь на десятую часть долга. Да и кому нужен обанкроченный завод? Эти огромные корпуса, огромные площади на территории города плюс свыше 300 новых безработных. Логичным оказалось решение арбитражного суда о, скажем так, предбанкротной процедуре – назначении внешнего управляющего. Им, на определенные судом 18 месяцев, согласился стать директор ОАО «ЛиК» Л. Г. Лустгартен.

Откуда берутся арбитражные управляющие

На заводе автолиний Леонид Григорьевич давно и хорошо известен. Начал работать здесь почти с момента основания предприятия, с 1972 года. В 83-м стал главным инженером, а впоследствии начальником СКБ. После акционирования СКБ превратилось в ТОО, а затем в ОАО «ЛиК» («Линии и Конструкции»). Выживает, по словам директора, за счет коммерческой деятельности. Из