Если вы хотите таких же результатов, предоставьте своим клиентам первоклассный сервис и научитесь компенсировать, когда случайно совершаете ошибку. Устная реклама бесценна.

Каким бы бизнесом вы ни занимались, вашей целью должны быть счастливые клиенты. И единственный способ достичь этой цели — разрешить всем сотрудникам на всех уровнях делать все, что необходимо ради удовлетворения клиентов. Это предполагает изменение внутренних правил и процедур на дружественные к клиентам и обучение каждого сотрудника искусству предоставления компенсации.

Многие руководители ошибочно полагают, будто их сотрудники рождаются профессионалами сервиса. Они не понимают, что людей нужно обучать культуре обслуживания и регулярно обновлять их навыки. Посмотрите на Тайгера Вудза, самого успешного игрока в гольф в мире. Своими победами он обязан не привлекательной внешности или обаятельной улыбке, а тому факту, что на отработку базовой техники и ударов он тратит больше времени, чем любой другой игрок в гольф. Разумеется, Тайгер все равно время от времени проигрывает матчи, но он удивительный спортсмен, потому что не только мастерски владеет основами игры, но и продолжает их совершенствовать.

Точно так же дела обстоят и с сотрудниками. Их необходимо обучать базовым навыкам предоставления обслуживания и подкреплять обучение постоянной практикой, чтобы они мастерски овладели навыками, которые приведут к созданию лояльной клиентской базы. Профессиональные спортсмены тратят по многу часов в неделю на отработку базовых навыков. Когда проигрывает ваша любимая команда, причиной этого обычно бывает плохая реализация основных принципов игры. В совершенстве овладеть основами и затем безупречно применять их на практике — задача непростая, но для тех спортсменов — и сотрудников, — кому это удается, открываются новые горизонты. Они становятся победителями.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники предоставляли настолько потрясающий сервис, что ваши клиенты восхищенно восклицают «Вот это да!», необходимо сочетать обучение базовым навыкам с безупречным исполнением. Я рекомендую всем компаниям тратить не менее 10 % своего маркетингового и рекламного бюджета на обучение персонала искусству обслуживания клиентов, предоставления компенсации и принятию ответственности.

Реклама может привлечь к вам клиента — один раз. Но заставить его вернуться может только личное впечатление от вашей компании. Реклама нацелена на массы, сервис нацелен на отдельного человека.

Каждый сотрудник должен хорошо знать товары и услуги, которые вы продаете, и выстраивать прочные отношения с клиентами, обслуживая их наилучшим возможным образом. К сожалению, многие компании считают, что, потратив $25 000 — $200 000 на разработку программы обучения обслуживанию, они могут использовать ее в течение следующих пяти-десяти лет. Dell, которая тратит миллионы долларов в месяц на разработку и распространение новой рекламы, понимает всю важность постоянных новаций в рекламе для поддержания интереса покупателей к своим продуктам. Она не будет крутить один и тот же рекламный ролик пять-десять лет или даже всего пять месяцев подряд.

Деньги, которые Dell тратит на рекламу, в сочетании с первоклассным сервисом сделали ее компанией номер один в мире компьютеров. На 31 января 2005 г. ее объемы продаж составили $49,2 млрд, что на 19 % больше по сравнению с предыдущим годом. Ее прибыль тоже выросла на 20 % и достигла цифры $4,3 млрд.

По результатам отраслевых опросов Dell неизменно занимает первое место по уровню сервиса и удовлетворенности клиентов. Кроме того, компания мастерски овладела продажами через Интернет. Во-первых, она предлагает скорость — ее компьютеры изготавливаются на заказ и отправляются покупателям в течение четырех часов. Во-вторых, она эффективно пользуется технологиями — как в компьютерах, так и в своей маркетинговой стратегии.

Третий критический фактор успеха Dell — это цена. Компания сурово подходит к сокращению издержек и делится сэкономленными средствами с покупателями, предлагая одни из самых низких цен в мире. В Dell все ориентировано на сервис. Вот почему она является лидером сервиса — и при этом невероятно успешной в финансовом плане компанией.

В идеале на обучение каждого сотрудника культуре обслуживания требуется выделять не менее 40 часов в год и вводить новую обучающую программу примерно каждые полгода, если вы хотите добиться заметного улучшения в уровне сервиса. Нельзя закончить колледж, проучившись только один год. Обучение сервису — длительный процесс, цель которого — изменить модели поведения и отношение, привить и закрепить новые навыки. А для этого требуется время и регулярное повторение.

В мире существует очень мало образовательных учреждений, в которых преподается такой предмет, как культура обслуживания. Большинство коммерческих организаций уверено, что один-два часа обучения — это все, что нужно их сотрудникам, чтобы стать профессионалами сервиса.

В отличие от них General Electric придает столь большое значение обучению и развитию персонала, что ежегодно увольняет 10 % своих сотрудников. Эти 10 % людей не умеют работать — и, главное, не хотят учиться.

Если сотрудник не хочет овладевать искусством обслуживания клиентов, помогите ему найти работу у своего главного конкурента.

В идеале новую обучающую программу нужно вводить не реже, чем раз в полгода. Она должна быть интерактивной и включать много ролевых игр. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники успешно овладели навыками предоставления компенсации, уделите этой теме несколько часов и посвятите бóльшую часть времени ролевым играм.

Все профессиональные спортивные команды тратят по многу часов в неделю на отработку основ, или базовой техники. Проигрыш, как правило, означает, что они не смогли безупречно применить эти навыки. Тысячи олимпийцев тренируют свои базовые навыки по восемь часов в день, семь дней в неделю, на протяжении четырех лет, готовясь к выступлению, которое зачастую не длится и 60 секунд. Выигрыш золотой медали обеспечивают какие-то доли секунды или одно очко.

Почему компании так неохотно обучают и развивают высокоэффективный, ориентированный на клиентов персонал? Некоторые боятся, что если они потратят деньги на обучение людей, те могут от них уйти и найти работу у конкурентов. Но гораздо хуже не обучать своих сотрудников и оставаться с ними навсегда.