Но не стоит радовать наказанного избыточным пространством для маневра. Наоборот, сотруднику сейчас как никогда нужно содействие, а для этого нет ничего лучше содержательного и реального по ресурсам плана действий. В этом плане вам нужно предусмотреть промежуточные этапы и связанные с ними точки контроля. Предупредите сотрудника о своей готовности оказывать содействие в выполнении нужных действий и освоении намеченных умений. Прозвучит банально, но это — часть вашей работы.

Разбирая с подчиненным «путь исправления», нам будут нужны и твердость, и гибкость. Придется тщательно разобраться в возможных препятствиях, чтобы отличить субъективные от объективных.

Компания не может принимать на себя решение всех проблем сотрудника, но неэтично вынуждать сотрудника совершать поступки, которые повлекут тяжелые для него последствия: например, серьезные конфликты с ближайшими родственниками, распад семьи, значительное ухудшение условий жизни и тому подобное.

Вернемся к примеру с опозданием сотрудника, попутно еще раз отметив, что это далеко не самый сложный случай. Допустим, причина опоздания в том, что человек отвозил ребенка в школу. Категорически неправильно будет заявить: это ваши проблемы, работа есть работа, и вы должны быть на работе вовремя. Но возникает вопрос: а почему именно он возит ребенка в школу? Может ли это делать кто-то другой? Жена, брат, сват? Если нет, то почему? А если причина в том, что человек очень ценит эти минуты совместной поездки с ребенком? Или в том, что второй родитель просто вынуждает его это делать, а отношения в семье не позволяют воспротивиться?

К чему это я? Представьте себе, что вы ведете переговоры о возврате долга. Должник утверждает, что денег у него нет. Нет в принципе? Или нет для вас, потому что деньги у него вообще-то есть, но все долги ими не покроешь, и поэтому он решил, что именно вам можно не отдавать? Я не предлагаю использовать криминальные приемы и заставлять человека влезать в кабалу, чтобы расплатиться с вами, но, может быть, у него есть вполне доступные возможности получения нового займа для рефинансирования долга перед вами, но он предпочитает отказывать вам, не используя все свои возможности уладить ситуацию? Есть ли у него квартира и машина? Заставлять должника продавать единственную квартиру мне кажется аморальным, но у человека может быть несколько объектов недвижимости, и один из них он не хочет продавать, потому что цены на рынке недвижимости упали, второй предназначен для сына-подростка («Но вы же понимаете, скоро ему будет нужна квартира!»), а на третьем объекте хорошо ловятся караси, куда ж без него? В этой ситуации вполне уместно приуменьшить человеку зону комфорта, в которой ему хочется пребывать.

Думаю, что возможный диапазон мотивов, препятствий и решений вам примерно понятен. Выбор за вами. Я же предлагаю для начала легонечко «продавить» ситуацию, чтобы получить о ней ясное представление.

Повторюсь: одинаково неправильно и ставить сотрудника перед выбором, который грозит тяжелыми последствиями, и позволять ему жить, не напрягаясь, и решать свои проблемы за счет компании.

Парфянской стрелой (или парфянским выстрелом) называют неожиданный ответный ход уже побежденного, казалось бы, противника, который он приберегал для особого момента. История возникновения этого выражения связана с тактическим приемом конных лучников древнего Парфянского царства. Атакуя противника и осыпая его стрелами, они затем начинали отступать, провоцируя противника на преследование. Отступая, парфянские конные лучники на скаку постоянно оборачивались и продолжали обстреливать преследователей, что было полной неожиданностью для противника, незнакомого с этой тактикой, и приводило к огромным потерям в его рядах еще до начала рукопашного боя.

Нечто подобное происходит и в управлении. Вы заканчиваете разговор с сотрудником, все параметры обсуждаемого вопроса уже согласованы, фиксация проведена, а подчиненный вдруг произносит: «Ну хорошо, посмотрим, что можно будет сделать» или «Я, конечно, попробую» или еще что-нибудь подобное, аналогичное по смыслу.

Обычно такая фраза звучит в тот момент, когда сотрудник уже начинает двигаться к двери. Руководитель остается в некоторой растерянности: что это было?

В такой ситуации сотрудника нельзя отпускать. Произнося подобную фразу, подчиненный пытается перечеркнуть все договоренности или какую-то их часть, а вы можете считать, что разговор прошел впустую.

Сотрудника нужно вернуть. Точно рассчитайте свои действия. Ему нельзя позволить закрыть за собой дверь, но пусть после произнесения своей реплики он сделает еще один или два шага, удаляясь от вас. А потом очень спокойно назовите сотрудника по имени-отчеству: «Александр Семёнович...» Интонационно это должно звучать как вежливый, но твердый оклик-обращение уместной громкости. Оклик, а не окрик. Скорее всего, подчиненный остановится. Я много раз замечал, что перед тем, как повернуться ко мне, человек на мгновение замирает. Видимо, происходит внутренняя борьба: черт, не удалось сбежать, поворачиваться не хочется, но деваться некуда. Потому-то и лучше позволить сотруднику пройти один-два шага, чтобы у него возникло ощущение: «Есть, фокус удался!». И ваш оклик будет неприятной неожиданностью. Но поскольку не вы начали эту борьбу, пусть ваша совесть будет спокойна.

Итак, сотрудник поворачивается к вам. Вы спокойно предлагаете: пожалуйста, вернитесь. Если же он попытается продолжить разговор, стоя у двери, прервите его и уже более строгим голосом предложите сесть. Смягчающей репликой может быть фраза: «Ну не стоя же нам разговаривать», хотя она и необязательна. Итак, сотрудник вновь сидит на своем месте. Здесь я рекомендую выдержать паузу длительностью не менее четырех и не более семи секунд, но, скорее всего, сотрудник начнет говорить раньше — «знает кошка, чье мясо съела». Что он будет говорить? Я не знаю. По моему опыту, такая «парфянская стрела» может быть «выпущена» по одной из двух причин.

Первая причина: продолжение ролевой борьбы. Вы «не дожали» сотрудника во время этапа экзекуции, и произнесенная им в завершение фраза призвана перечеркнуть ваши договоренности. Образно говоря, сотрудник встряхнулся и пытается восстановиться в рамках своей прежней системы координат.

Вторая причина: сотрудник видит какие-то препятствия к выполнению договоренностей. Это вполне возможно: мы уже говорили о том, что ясность или, наоборот, туман возникают в его голове, и не всегда наши усилия по формированию нужной картины оказываются успешными. Попросту говоря, мы можем разжевать все до атомарного уровня, но сомнения или неясности останутся, и сотрудник, исполняя ситуационную роль, соглашается с вашими выкладками, но в последний момент понимает, что риск весьма велик, а отвечать придется. Бывает и так, что ему просто стыдно еще раз переспросить, или он еще находится под впечатлением экзекуции и хочет закончить встречу. Вот такой клубок противоречий может возникнуть в мыслях и ощущениях подчиненного.

Что следует делать вам? Нужно разобраться, с чем мы имеем дело, потому я и рекомендую держать паузу. Если сотрудник начнет говорить, то вам достаточно включиться в режим слушания и опять вернуться к этапу захвата, работая вопросами и активно слушая. Если же он сможет выдержать вашу паузу, задайте сотруднику вопрос: