и принятии решений делается на рационализм и логику, операционные исследования, теорию менеджмента, моделирование и разработку «думающих» компьютеров.

К сожалению, в результате мы намного быстрее, чем прежде, получаем ложные, искаженные и недостоверные данные и на их основании принимаем решения, которые по своей точности ненамного превосходят тыкание пальцем в небо.

По моему убеждению, такое состояние дел объясняется тем, что мы уделяем недостаточно внимания применению алогичного, нерационального, подсознательного мышления. Большую часть времени мы мыслим рационально, логично и осознанно. Настало время (причем уже давно) глубже заняться подсознанием.

Основная цель данной главы заключается в том, чтобы исследовать основы использования подсознания, или, если вам угодно, ЭСВ, в решении проблем и в процессе принятия решений.

Интуитивное принятие решений

В 1960—1970-х годах Инженерный колледж Ньюарка (ныне Технологический институт Нью-Джерси) осуществлял проект «Пси-коммуникация» по исследованию феномена предвидения и интуитивного принятия решений.

Сегодня у нас имеется достаточно данных, позволяющих предположить, что принятие правильных решений на основе интуитивного предвидения, а не фактов, имеет под собой более солидную основу, чем просто удача или везение.

Эксперименты доказывают, что нелогичные (как их принято называть в научной среде), или «счастливые» (как предпочитают говорить менеджеры), решения подкрепляются научными – то есть наблюдаемыми, обусловленными и объяснимыми – аспектами.

Упомянутые выше исследования показали, что одни руководители обладают большим даром предвидения, чем другие. Это значит, что в условиях дефицита исходных данных (а такое нередко случается в жизни) они способны предсказывать будущее на основе интуиции, а не логических построений, и принимать правильные решения.

Более того, были разработаны надежные тесты, позволяющие определить, какие люди обладают подобными способностями, а какие нет.

Испытуемому предлагается угадать последовательность цифр в ряду, состоящем из 100 знаков, который к моменту начала опыта еще не написан (впоследствии его составляет компьютер, оборудованный генератором случайных чисел). Цифры в каждой позиции могут быть от нуля до девяти. Для каждого участника составляется отдельный ряд цифр.

Как и ожидалось, у одних людей количество правильно указанных цифр превышает процент случайного угадывания, который составляет 10 из 100, а у других оказывается ниже.

Конечно, сам по себе факт, что некоторые люди показывают результат, превышающий процент математической вероятности, еще не доказывает наличие способности к предвидению, однако исследователи обнаружили интересную и очень важную зависимость между процентом правильно угаданных цифр в этом простом задании и некоторыми другими аспектами.

Например, участникам предлагалось расставить ряд взятых из другого психологического теста метафорических определений (например, «тихая гладь моря», «лихой всадник» и т. п.) в порядке предпочтительности.

Основываясь на этих предпочтениях, исследователи разделили испытуемых на два типа – динамичный и нединамичный. Должен признать, что это не самая сложная классификация, однако представители динамичного типа неизменно предсказывали больше цифр, генерируемых компьютером, чем можно объяснить случайностью.

В тестировании приняли участие 27 групп испытуемых, в составе которых было от 4 до 100 человек. Динамичные типы превзошли показатели нединамичных в 22 группах. С точки зрения статистики вероятность такого результата 5 к 1000. Впоследствии подобные эксперименты проводились неоднократно.

А что означает динамичность для руководителя? С чем бы ни ассоциировалось это понятие, оно должно как-то измеряться.

Четырем группам руководителей высшего звена из различных корпораций, имевших стаж в этой должности не менее пяти лет, было предложено принять участие в тестах. У этих людей был достаточный опыт руководящей работы, чтобы понимать всю степень ответственности за принимаемые решения и их последствия.

Первые две группы были разделены на две категории. К одной относились те, кто сумел увеличить прибыли компании за последние пять лет как минимум вдвое, а ко второй – те, кто не сумел достичь таких показателей.

Из 12 человек, увеличивших прибыли своих компаний более чем вдвое, 11 показали результат, превышавший уровень статистической вероятности, а один оказался точно на этом уровне. Ни один человек не опустился ниже уровня вероятности.

Из 13 человек, не сумевших удвоить прибыли, семь человек показали результат ниже уровня вероятности, один – на уровне вероятности, а пятеро – выше его. Этим пятерым удалось увеличить прибыли своих компаний в пределах от 50 до 100 процентов. Из семи человек, показавших результат ниже уровня вероятности, пятеро сумели увеличить прибыли менее чем на 50 процентов. Лишь двое из этой категории сумели добиться у себя в компаниях более существенного результата.

Руководители, увеличившие за пять лет прибыль своих предприятий более чем вдвое, имели средний результат угадывания 12,8. Те, чьи результаты на производстве были хуже, смогли показать в среднем только 8,3, то есть значительно ниже уровня статистической вероятности.

Чтобы еще больше подчеркнуть разницу между двумя группами, приведем один пример. В течение пяти лет один руководитель компании повысил размер годовой прибыли с 1,3 до 19,4 миллиона долларов. Его результат в ходе теста составил 16. Второй же сумел повысить прибыль только на 374 тысячи долларов и угадал всего восемь цифр из ста.

В третью группу участников входил 41 человек из состава крупной дистрибьюторской ассоциации. Из них 11 человек более пяти последних лет возглавляли компании и 9 как минимум удвоили за этот период прибыли. Восемь из 9 показали в ходе теста уровень выше среднего. Их результат составил в среднем 11,44 процента. Двое оставшихся, чьи прибыли были ниже, угадали в среднем по 9,5 цифр из ста, то есть очень близко к среднему уровню.

Четвертую группу составляли 20 канадских бизнесменов. Из них шестеро были председателями правления компаний на протяжении не менее пяти последних лет. Пятеро из шести как минимум удвоили прибыли компаний, а один попал в категорию руководителей, добившихся увеличения прибыли в диапазоне от 50 до 95 процентов. Из пяти наиболее успешных глав компаний трое показали при проведении теста результат выше среднего уровня, а двое остальных – ниже среднего. Шестой человек показал средний уровень.

Это открытие может иметь интересное прикладное значение при выборе руководителей высшего звена. Если у вас на выбор есть группа кандидатов, каждый из которых обладает необходимыми личностными и деловыми качествами для руководящей должности, то кого вы предпочтете?

На мой взгляд, это должен быть человек, обладающий какими-то особыми способностями. В данном случае я имею в виду умение принимать решения в обстановке неопределенности.

Если бы в группах, подвергшихся тестированию, отбор производился на основании результатов теста, то ваши шансы выбрать человека, способного как минимум удвоить прибыль компании, составили бы 81,5 процента среди тех, кто показал результат выше среднего, и всего 27,3 процента среди тех, чьи результаты были ниже среднего уровня.

Развитие интуитивных способностей

Умение предвидеть будущее не носит