Когда я знакомился с реальными примерами видения и миссий различных организаций, я заметил, что у большинства из них есть либо одно, либо другое, но не то и другое одновременно. В некоторых случаях эти термины даже использовались в качестве синонимов. Это понятно, поскольку нет особого смысла раздавать каждому сотруднику по два документа. Намерение командующего также не разделено на видение и миссию. Понятно, что миссия состоит в том, чтобы уничтожить противника, а видение при этом – вернуть своих солдат живыми домой к телевизорам смотреть фильмы на DVD. Ну и к их семьям, конечно. Командующему не нужно делать два разных заявления по этому поводу.

Чтобы прояснить ситуацию (или еще больше ее запутать), я советую менеджерам не использовать термин «видение» при общении со своими командами. Видите ли, документ с названием «Видение», как правило, уже написан одним из заинтересованных лиц. Некоторые Scrum-эксперты полагают, что это ответственность владельца продукта [Sterling 2010].

А как же остальные заинтересованные стороны? Им тоже можно создавать свои собственные «видения»? С моей точки зрения, да. У каждой заинтересованной стороны есть своя цель, поэтому они могут развесить свои «видения» по всему офису (с разрешения офис-менеджера) – для меня это не будет иметь ровным счетом никакого значения. Но это не означает, что владелец продукта (или иное заинтересованное лицо) имеет право диктовать, в чем состоит цель всей команды. Команда – это нечто большее, чем сумма заинтересованных лиц. Аналогичной ошибкой было бы позволить акционерам навязать всей организации свое представление о «ценности для акционеров» в качестве ее цели.

Подводя итоги, я бы рекомендовал создавать видение для отдельных продуктов и проектов. В этих видениях могут быть красочно расписаны пришедшие в восторг пользователи, доминирующая роль на рынке и мир во всем мире. А миссии надо создавать для организаций и команд. В миссиях может говориться о технологическом совершенстве ваших продуктов, достижениях в области инноваций и о том, кто будет вашими конкурентами (надеюсь, не я).

При определении целей (в виде видения или миссии) люди иногда увлекаются и заходят слишком далеко. Давайте познакомимся с интересными примерами миссий, принятых в некоторых компаниях. (Названия и прочие подробности изменены, чтобы защитить невиновных…)

Хм…

Достаточно ли кратко сформулированы эти цели? Вдохновляют ли? Они полезны? Измеримы? Мотивируют? Боюсь, что нет. А легко ли их запомнить? Если люди не могут выучить текст миссии, то как они собираются ею руководствоваться при принятии повседневных решений? Представьте себе сотрудника, которому необходимо срочно решить, выпустить ли на рынок бесполезный продукт вовремя или нормально функционирующий продукт слишком поздно. Что ему делать? Это продукт устареет прежде, чем он успеет найти и прочитать миссию компании, если она похожа на приведенные выше.

А вот интересный пример миссии:

Вот именно!

Представьте себе сотрудника Google, оказавшегося перед той же дилеммой. Что ему делать? Если программный продукт будет выпущен в бесполезном для людей виде, это явно не поможет организовывать имеющуюся в мире информацию. Миссия Google – понятная, краткая, легко запоминается, амбициозная, практичная, полезная, простая, осязаемая, волнующая и вдохновляющая. Она соответствует примерно половине критериев, и это хороший результат. Она позволяет быстро принимать решения. Да, она не отвечает на все возможные вопросы, но это и не требуется. Она четко ориентирует сотрудников в определенном направлении, и во многих случаях на ее основе они могут сами найти ответы на возникающие вопросы.

Мы обсудили постановку внешних целей, но как насчет самоорганизующихся систем, которые способны ставить перед собой свои собственные цели?

Только группы талантливых людей способны создавать собственные цели, которые будут выше отдельных целей их участников. Тем не менее никогда не упускайте из виду возможность того, что самоорганизующаяся система могла поставить перед собой автономную цель (самостоятельно сформулировать свое «предназначение»). Цели отдельно взятого сотрудника вполне реальны и, скорее всего, не совпадают с целями компании. Аналогичным образом автономные цели команды могут быть не менее реальными и точно так же не совпадать с целями, которые вы для нее подготовили.

Большинство команд не формулирует для себя собственных целей. Но если у них все же есть цель, которая разделяется всеми, обычно она носит неформальный и неявный характер, например: «Мы САМАЯ продуктивная команда во всей организации», «Что бы ни случилось, мы хотим получать удовольствие от работы» или «Мы профессионалы. «Копировать – вставить» – не наш метод». Однако некоторые профессиональные команды способны собраться вместе и обсудить более сложные или более нюансированные автономные цели, под которыми все члены команды «подписываются» в явном виде.

Если члены вашей команды в явном или неявном виде определили для себя автономную цель, оставьте их в покое. Разрешите им эту степень свободы. Не вызывайте их недовольство, отменяя цель, которая им нравится. Многие другие менеджеры будут вам завидовать (включая меня).

А если у них нет автономной цели, то не вредно будет спросить их об этом. В результате у них могут появиться интересные идеи. Но никогда не отдавайте распоряжение придумать для команды автономную цель. Ведь это не будет являться самоорганизацией, не так ли?

Если вы попросите свою супругу найти для вас путеводитель по Чили, произойдут две важные вещи. Во-первых, у нее в голове возникнет несколько гипотез относительно того, зачем вам это понадобилось. Отсюда следует, что вы должны задать определенные ограничения, касающиеся этого путеводителя (другими словами, воспользуйтесь чек-листом для делегирования из главы 7). Иначе она вручит вам двадцатистраничный путеводитель с картинками, но без текста. Во-вторых, у вашей супруги имеются собственные цели. Они могут заключаться в том, чтобы все выходные заниматься шопингом. Поэтому у нее не будет времени провести детальное сравнение разных путеводителей.