Учитывая, что их директор-распорядитель занимался на семинарах по переговорам, где его учили способам «выживания» и искусству ставить «подножки», следует предполагать, что он попробует поиграть в «Матушку Хаббард». К счастью, этот прием может быть нейтрализован соответствующим контрприемом.

Для Costalot «Матушка Хаббард» – совершенно логичное начало. Они могут сказать вам, что ваши семинары – просто фантастика, что они очень хотели бы иметь дело с Barnton & Rose – но, к сожалению, цена £35 000 намного больше бюджета, выделенного на данное мероприятие. При этом они всеми способами будут демонстрировать, как они сожалеют о безвыходности ситуации и как тяжело им смириться с неизбежным провалом переговоров. А добиваются они тем самым одного: чтобы вы проявили готовность несколько уступить в цене (будучи покупателями, они уверены, что «все цены раздуты»).

Вы могли бы попытаться доказать тщетность всяких надежд на снижение цены, разложили бы свои расходы по графам и статьям. Это было бы колоссальной ошибкой. Как только статьи расходов раскрыты, они будут атаковать все эти статьи одну за другой, сбивая цены по всем направлениям. Они будут оспаривать гонорары, которые вы платите лекторам, стоимость перевозки аппаратуры («А почему не взять ее напрокат на месте?»), детали оформления сцены («Покрытие такого качества совсем не нужно, краску нужно взять подешевле, прожекторов – поменьше, запасные генераторы вообще ни к чему, техники найдутся и на месте, не надо никаких глянцевых буклетов, сойдут и обычные распечатки») и так далее. Вы будете защищаться, но на вас будут давить и давить, срезая расходы то там, то здесь.

Конечно, если вы немножко раздули свои цены (что в предвкушении игры в «Матушку Хаббард» можно было и сделать), то обсуждение каждого элемента в списке неизбежно обнаружит этот факт. В этом случае их директор-распорядитель будет считать, что он справедливо атаковал вашу завышенную цену – а вы будете считать, что поступили не менее разумно, заранее эту цену завысив! В свою очередь вы могли выразить бы сомнение относительно того, что их бюджет столь жестко ограничен, адресуя эти сомнения уже совету директоров и доказывая, что цена предложения – это комплексная цена, которая не может разбиваться на части.

Директор-распорядитель может напрямую выступить с «фразой-убийцей», заявив, что вам «лучше бы пересмотреть цену», если Barnton & Rose действительно хочет получить этот заказ. (Он может сделать оба шага. Сначала запустить «Матушку Хаббард», чтобы показать раздутость требуемой суммы, а потом с помощью «убийственной фразы» давить на вашу – уже сниженную – цену.) В основе этого спектакля лежит убеждение, что все цены подвижны – правда, в одном направлении: вниз.

Столкнувшись с такой атакой на ваши £35 000 – «или вы снизите цену, или…», вы оказываетесь в сложном положении. Если вы снизите цену, то докажете тем самым, что она была раздута. Если не сделаете этого, то рискуете потерять заказ.

Обратный «смертельный удар» – нормальный ответ на его «убийственную атаку». Объясните, что ему следует понять и принять уровень расходов на семинар мирового класса – или же довольствоваться кем-нибудь «рангом пониже», что в результате ничего не даст его собственной компании. Если он покупает «дешевку», то вовсе не экономит на этом деньги, а попросту выбрасывает их на ветер.

1. Вы отправились в деловую поездку в Южную Африку, чтобы договориться с дилерами о поставках ваших промышленных насосов. В Йоханнесбурге вам сказали, что ваши насосы «слишком дороги», в Дурбане – что цены «совершенно нереальны», а в Кейптауне – что «дилер на этом заработает гроши». Вы:

a) отправите факс в свой главный офис с информацией о том, что ваш отдел маркетинга неправильно структурировал цену;

b) спокойно продолжите поездку;

c) потребуете, чтобы главный офис дал вам право самому устанавливать маржу;

d) дадите скидку с прайс-листа в обмен на заказ?

2. Вы ведете переговоры о поставках мощных насосов на строящуюся электростанцию. Контрактор говорит вам, что ваши цены примерно на 15 процентов выше прайс-листа вашего конкурента, немецкой фирмы, и на 35 процентов выше тех, за которые ему предложили комплект некондиционных насосов после полной их переборки. Что вы сделаете:

a) заявите, что ваши насосы – лучшие в мире, о чем в данной отрасли промышленности известно каждому;

b) скажете, что о цене можно будет говорить при условии, что заказ достанется вам;

c) напомните ему, что ваши насосы ставятся на регулярное техобслуживание, а экстренный ремонт доступен 24 часа в сутки?

3. Строительный консорциум отправил вам факс. В нем сообщается, что они примут вашу тендерную заявку на поставки землеройного оборудования в Иорданию, если вы сократите требуемые цены на пять процентов. Вы в свою очередь:

a) предложите скидку три процента;

b) согласитесь;

c) намекнете, что это возможно, только если будут изменены некоторые условия тендерного контракта?

Робкие переговорщики, сталкиваясь с вызовом, брошенным их ценовому предложению, скорее склонны изменить цену, чем рискнуть. Твердости в них не больше, чем в промокшем бумажном мешке.

Цена – вполне предсказуемая мишень в любых переговорах, и не нужно быть гением, чтобы понять почему. Цена есть делимая сумма – она выражается в фунтах, долларах, пенсах и центах. Поэтому многие покупатели убеждены (и справедливо), что для них имеет смысл постараться снять с любой цены хоть какую-то стружку.

Гипермаркеты, сбившие с поставщика один пенни за бутылку напитка, могут поделиться полученной экономией с потребителем или добавить ее непосредственно к своим прибылям.

Представитель виноторговой фирмы, уступающий «всего лишь пенни» с бутылки, уменьшает денежный поток, поступающий на счета его компании от продажи 50 000 ящиков вина в год, на 600 000 пенсов, или на £6000. Это эквивалентно его зарплате за два месяца. (Даже скидка в один пенни с ящика дает потерю £500.)

Если он делает уступку в один пенни за бутылку для шести его оптовых клиентов, то содержание такого переговорщика в штатеобходится его компании в два раза дороже!

Напротив, если он сможет выжать дополнительный пенни из шести своих клиентов, то его зарплата не будет стоить компании ничего, и в оставшиеся месяцы года он уже будет приносить чистую прибыль!

Посредник, работающий всего за скромные три процента комиссии (а некоторые получают и 9 %), делает £900 000 на 30-миллионном проекте. Если вы уговорите его сбросить «всего лишь» полпроцента, то сэкономите для себя £150 000.

Стоит ли вам пытаться спорить с ценой оппонента, если это принесет вашей компании £150 000? Безусловно!

Имеет ли смысл для него торговаться с вами из-за полпроцента с предложенных вами трех?