Обнаружить «вертикальные колодцы» в своих процессах довольно просто. Если вы честно описали процесс, как есть, посмотрите на:

– руководителя процесса;

– ответственных по шагам;

– исполнителей в шагах.

Если вы видите там руководителей подразделений, а особенно топ-менеджеров, это и есть вертикальный колодец.

Например, за погрузку вашей продукции в машину (клиента или транспортной компании) отвечает лично начальник склада.

Или коммерческий директор отвечает за выполнение каждого экземпляра процесса работы с клиентом.

Ни один договор не идет в работу, пока его не подпишет генеральный директор.

Строительство каждого объекта – на личном контроле у президента крупной компании или его замов.

Можно ли отказаться от вертикальных колодцев? Да, постепенно. Нужно разумно спроектировать процессы, подготовить людей, внедрить процессный подход в культуру компании[274].

Сделайте процессы простыми и прозрачными, четко распределите роли и ответственность[275].

Также полезно встроить контроль прямо в процессы. При этом внутренний клиент шага является еще и контролером, а за конечный результат отвечает тот, кто передает продукт фирмы клиенту внешнему.

Эта система так и называется – горизонтальный контроль. Если он организован грамотно, то очень эффективен.

– Во-первых, работает самостоятельно, не отвлекая руководителей.

– Во-вторых, гарантирует, что дефект не выйдет за пределы фирмы.

– В-третьих, улучшает обстановку в коллективе, позволяя преодолеть противостояние руководителей и сотрудников. Работает система, а не личности, а значит, и обижаться не на кого.

– И, наконец, работники замечают проблемы, разбираются в их причинах и предлагают, как в будущем не допустить повторения косяков[276]. Люди включены в улучшение бизнеса – им не по фигу!

Станислав Фокин. В 2005 году моя работа на производстве началась с должности мастера цеха. Мне приходилось контролировать всех сотрудников (10 человек) на производстве металлических конструкций: от начала резки металла до покраски и сдачи на склад. Зачастую ошибки в изготовлении того или иного изделия обнаруживались только после сварки или покраски, а качественно проверить все мне одному было невозможно.

После повторения таких ситуаций я внедрил проверку результатов каждым следующим внутренним клиентом: оператор ленточнопильного станка – оператор сверлильного станка – сварщик – покрасчик – упаковщик.

Тот, кто принимал промежуточный продукт от смежника, проверял правильность его обработки, соответствие допускам и размерам согласно заданию и требованиям производственной технологии. Если специалист сообщал о браке до принятия заготовки в работу, ответственность нес предыдущий участок: переделывал бесплатно за свой счет с компенсацией расходов, понесенных компанией. После введения такой проверки количество брака на выходе свели к 0,3 %, а также повысили ответственность на каждом участке и процент выполнения заказа с первого раза.

• Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Процесс спроектирован разумно, но в реальности протекает совершенно иначе.

Например, такое происходит, когда собственник компании умом хочет создать систему в своем бизнесе, но морально к этому не готов. То есть платит за создание «красивых» процессов, а потом ему не хватает управленческой воли внедрить их в жизнь.

Как решить эту проблему, читайте в главе 6 «Ваши личные цели и цели бизнеса», а также в разделе, который вы прорабатываете сейчас: «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь».

Как определить направления для улучшения процессов? Где брать идеи? Вот их основные источники:

• Собственники ставят перед бизнесом новые цели, но прежние процессы не позволяют их достичь. Или цели поставили раньше, но добиться их не получается. Значит – нынешние процессы не справляются, надо дорабатывать.

И пусть инициаторами улучшений выступают не только владельцы.

• Бизнес теряет свои позиции. Из-за появления сильных конкурентов, кризиса или просто неэффективной работы, человеческого разгильдяйства.

• Во внешней среде появились новые возможности и угрозы. Например, технология или интересный рынок. Государство тоже не дает скучать.

Как вы считаете: онлайн-сервисы для бронирования отелей, вызова такси или мастеров домой (типа «муж на час») – это угроза или возможность для традиционных компаний и частников? Как это связано с их бизнес-процессами?

Сергей Чернышевский. У нас в компании «СТО Груп» был опыт взаимодействия с мировыми сервисами онлайн-бронирования отелей. Сначала мы в течение двух – четырех лет были у них поставщиками неповоротливых государственных отелей, среди наших клиентов были все основные, кроме booking.com: hrs.com, expedia.com, hotelbeds.com. А затем, когда мы проторили им дорожку, они стали нашими конкурентами, найдя себе российских представителей и пойдя в эти отели напрямую.