поведения, нужно активно стремиться получить опыт, который поставит под сомнение обоснованность наших старых допущений и докажет полезность новых[150].

Пробуя новый прием или пытаясь принять новое убеждение, представляйте это как эксперимент: не бросайтесь в него с головой, а думайте как ученый, который, сформулировав гипотезу, начинает проверять ее и собирать доказательства, чтобы поддержать или опровергнуть теорию. Поскольку рамки установки ценного сотрудника разработаны с применением научного метода, значительная часть работы уже сделана за вас: эти методы поведения доказали свою эффективность у ценных сотрудников из нашего исследования. Однако не нужно верить мне на слово. Поставьте собственный эксперимент. Представьте эти практики как гипотезы и докажите их для себя.

Например, Эндрю Ритчи, бизнес-стратег из Новой Зеландии, решил проверить следующую гипотезу: если меньше говорить на совещаниях, воздействие может быть больше. Для этого он поставил эксперимент, применив умную стратегию «Разыгрывайте фишки с умом» на ежеквартальном совещании компании по стратегическому планированию. Это мероприятие проходит очень интенсивно: заседания продолжаются целый день, идут жесткие дебаты, и Эндрю, как один из стратегических экспертов компании, обычно является одним из ключевых участников.

Эндрю выделил три темы, по которым, как он знал, ему совершенно необходимо высказать свою точку зрения — «разыграть фишку». Две фишки пошли бы на два проекта, которые он хотел развивать, а последнюю он решил приберечь для участия в обсуждении одного из важнейших вопросов. Он запланировал все заранее: сформулировал уникальную точку зрения и доказательства в ее пользу и изложил все это в виде маркированного списка, чтобы говорить сжато. Когда коллега отправил ему сообщение с вопросом, почему он необычно тихо себя ведет, он ответил: «Я просто с умом разыгрываю фишки». Тот ответил поднятым вверх пальцем.

Фишки были разыграны с хирургической точностью, и к концу дня оба проекта, которые отстаивал Эндрю, были одобрены, а обсуждение темы прошло так здраво, как он и рассчитывал. Кроме того, поскольку он по-настоящему прислушивался к мнению других людей, он яснее увидел, что важно для других, и отметил: «Когда я погружаюсь в дебаты, мне не хватает этого подтекста».

Эндрю поделился с нами результатами своего эксперимента. Разыгрывая свои фишки экономно, он не только добился желаемого, но и узнал новые точки зрения и идеи. Доказательства оказались для него достаточно убедительными, чтобы попробовать этот подход еще раз. Полученный опыт опровергал его старое убеждение, будто влияние увеличивается, если постоянно стоять на своем.

Суммируйте доказательства. Экспериментируя с поведением или установкой ценного сотрудника, делайте небольшие шаги, а потом суммируйте доказательства. Вот вопросы, которые помогут вам это сделать и понять эффект (и эффективность) нового подхода.

1. Что вы делаете по-другому?

2. Чем отличается реакция на ваши действия?

3. Вы получили результат, на который рассчитывали?

4. Каковы признаки, что этот способ лучше, чем прежний?

5. Каковы признаки, что он менее эффективен, чем то, что вы делали до этого?

Повторяйте этот эксперимент, пока не соберете убедительные доказательства точности нового убеждения, или корректируйте подход по ситуации. Отмечайте те допущения, которые укрепились или оказались верными. Если новая практика не приносит более хороших результатов, в конце концов человек возвращается к старым проверенным предположениям и паттернам поведения. Экспериментируя, ищите доказательства, которые ослабят хватку старых предположений и станут аргументом в пользу новых, более мощных убеждений и привычек.

2. Показывайте и доказывайте ваш вклад

Задумываясь о восприятии и смысле, философы проводят простой мысленный эксперимент (вероятно, он вам знаком). Если в лесу падает дерево, но рядом никого нет и никто этого не слышит, производит ли оно звук? Мы можем задать аналогичный вопрос: если человек сделал важный вклад, но никто этого не заметил, был ли вклад так ценен? Даже если и так, ценность обязательно должен получить и понять клиент или другое заинтересованное лицо.

На протяжении всей этой книги я упоминала о трагедии недостаточного вклада: умные, способные, трудолюбивые люди становятся жертвой ценностей-ловушек и тем самым распыляют свой вклад. Однако еще большей трагедией может быть незаметный ценный сотрудник: человек вносит большой вклад, олицетворяет идеалы ценных сотрудников, но на его работу не обращают внимания или принимают ее как должное. Иногда эти невоспетые герои работают за кулисами, а иногда принадлежат к недостаточно представленным группам населения, которым не хватает преимуществ более привилегированных людей. Часто их работа проходит незамеченной, их голос не слышат. Очевидно, что за создание инклюзивной организации отвечает руководство. Более того, менеджеры обязаны смотреть дальше поверхностных характеристик и видеть в своей команде разнообразные таланты (этой темой мы займемся в восьмой главе). Однако вам, конечно, тоже будет полезно помочь лидерам и заинтересованным лицам более отчетливо увидеть ваши способности. Что же вы можете сделать, чтобы ваши труды не прошли незамеченными и люди поняли истинные ценность и воздействие вашего вклада?

Intel Inside

С проблемой незаметного вклада столкнулась корпорация Intel: клиенты не понимали ценности одного из ее важнейших продуктов. В начале 1990-х годов революция в области персональных компьютеров была в самом разгаре. Компании и частные лица массово покупали ПК и ноутбуки IBM и различных производителей IBM-совместимых устройств, например Compaq и Toshiba. Внутри всех этих вычислительных машин был процессор — микросхема, которая является центральным местом обработки данных, по сути мозгом компьютера. Intel была лидером на рынке микропроцессоров и снабжала ими приблизительно 85% всех IBM-совместимых ПК[151], поэтому такой взрыв спроса открывал перед компанией колоссальные возможности. Но он же был сопряжен с проблемами.

Процессоры Intel имели отличную репутацию среди производителей компьютеров, а также среди технарей, которые понимали и ценили их совершенство и качество. Однако компьютеры все чаще напрямую покупали конечные пользователи, и большинство из них не отличали материнскую плату от системного блока. Компании нужно было приобрести среди этих людей реноме, объяснить им, что с процессором Intel 486 компьютер будет работать быстрее и делать больше, что за него стоит заплатить больше, чем за альтернативы с другими процессорами.

Так родилась легендарная брендинговая кампания Intel Inside. Логотип был прост: слова Intel Inside™ внутри круга. Производителей компьютеров поощряли его использовать: он позволял быстро определить качество продукции и дать обычным людям простой способ оценить микропроцессоры Intel[152]. В результате такой рекламы Intel стала бытовой торговой маркой. Потребители теперь думали дважды, прежде чем купить компьютер без такой начинки. Высокопроизводительные микропроцессоры давали реальную ценность, просто были спрятаны внутри. Благодаря рекламной кампании это заметили и осознали.

Людям, желающим увеличить свое воздействие, бывает нужно сделать то же самое.

Сделайте свой вклад очевидным

Чтобы получить надлежащее признание, вам, как и Intel, может потребоваться показать