Пятое, как мог бы заметить Тони Ломас, здесь очень пригодились бы планы действий на случай чрезвычайной ситуации. ВР и другие крупные нефтяные компании оказались в очень неловком положении, когда выяснилось, что в их планах на случай чрезвычайной ситуации значилось спасение местной популяции моржей. Это было совершенно излишним, поскольку моржи могли бы в случае разлива позаботиться о себе сами, оставаясь там, где им положено быть, а именно за Полярным кругом, а не в Мексиканском заливе. Причина понятна: BP и другие компании просто схватили с полки первый попавшийся план мероприятий, который разрабатывался для бурения на Аляске или в Северном море.

Заключительный урок формулирует для нас теория «обыденных катастроф»: аварии будут происходить, и мы должны быть готовы к их последствиям. Американское правительство выдало разрешение на бурение скважины Макондо, потому что риск аварии, как считалось, был невелик. Может быть, так оно и было, но вероятность аварии никогда не будет равна нулю.

По мере того как усложняется экономика, которую мы создали, будут усложняться и техника, на которой она основана, и финансы. На платформе «Дипвотер хоризон» использовалась передовая технология глубоководного бурения. АЭС «Тримайл-Айленд» возникла в период бурных инноваций в атомной энергетике. Растущий рынок кредитных деривативов тоже определял пределы возможного в финансах. Обычная реакция на рост сложности в виде метода проб и ошибок недостаточна, когда мы сталкиваемся с системами, которые не только сложны, но еще и жестко связаны. Стоимость ошибки при этом становится слишком высокой.

Инстинктивная реакция – нужно избавиться от ошибок. Но это лишь мечты. Реальной альтернативой будет упрощение системы и сокращение связей в системах с высокими рисками настолько, насколько это возможно. Кроме того, нужно поощрять тех, кто вскрывает готовые проявиться латентные ошибки, и, что печально, готовиться к худшему. Есть уроки, которые конструкторы – и из мира нефтедобычи, и из мира финансов – обязаны извлекать снова и снова.

Когда в 1970-е гг. Джон Эндлер впервые приступил к изучению гуппи в реках Венесуэлы и Тринидада, он отметил весьма интересную особенность: рыбки, жившие перед порогами, были довольно невзрачными, а те, что жили выше по течению, отличались разнообразием расцветок. Эндлер объяснил это так: гуппи могут плыть против течения и преодолевать пороги, тогда как питающаяся ими цихлида преодолевать пороги не может, поэтому на участках, расположенных выше порогов, она не водится. Невзрачные гуппи маскируются, потому что они эволюционировали в опасной среде. А ярко раскрашенные рыбки живут в райских условиях, отделенные от цихлид порогами, и их окраска служит лишь тому, чтобы привлекать партнеров.

Эндлер решил проверить свою гипотезу в контролируемых условиях, для чего в большой теплице создал десять водоемов и населил их гуппи. В одних водоемах на дне лежала галька, в других – крупный песок. В несколько водоемов каждого типа Эндлер запустил цихлид, а в остальных либо плавали не очень агрессивные хищники, либо их не было вовсе. За 14 месяцев – по меркам гуппи это 10 поколений – их популяция полностью адаптировалась. В опасных водоемах сохранились только самые невзрачные гуппи. Больше того, расцветка рыб полностью соответствовала донному покрытию, при этом в тех водоемах, где на дне лежала галька, гуппи имели более крупный рисунок, а в водоемах с песчаным покрытием – мелкий. В безопасных водоемах успешно размножающиеся гуппи имели яркие пятна. Похоже, что самки гуппи предпочитают самцов с яркой расцветкой.

Эксперименты с гуппи, проведенные профессором Эндлером, – это современная классика в эволюционной биологии, а также потрясающий пример того, как популяции адаптируются к новым проблемам, например к появлению хищных цихлид. Адаптация происходила не только быстро, но и с полным пониманием контекста: реакция на наличие цихлид зависела от покрытия дна. Это был децентрализованный процесс, поскольку никто не планировал реакцию гуппи. При этом эволюция сопровождалась неудачами: некоторые гуппи были съедены, зато оставшиеся благополучно размножались и давали приспособленное к среде потомство.

Если бы эта книга была руководством по успешному бизнесу и личностному росту, то здесь автор должен был бы посоветовать читателю воспользоваться принципами адаптации, чтобы обрести богатство и успех, работая всего один час в день, или чтобы создать очередной Apple или Google. Но все не так просто.

Адаптация – это не всегда то, что делаем мы. Иногда это то, что делают с нами. Мы можем думать о себе, что мы – профессор Эндлер, но на самом деле мы – гуппи. Ни одна отдельно взятая гуппи не адаптировалась, но некоторые рыбки избежали поедания, а некоторые не сумели этого сделать. До этого места в книге освещался «эндлеровский» взгляд на вещи. Мы видели, как те, кто формирует политику и руководит организациями, могут создавать системы, которые либо мотивируют, либо подавляют адаптивное поведение: налоги на углерод могут помочь сохранению планеты, а премии за инновационность поощряют появление новых идей. Абстрактные представления Дональда Рамсфельда замедлили процесс адаптации в Ираке, а помощь банкам, которые были «слишком велики, чтобы обанкротиться», привела к еще большему их росту. Однако в завершающих главах мы попробуем взглянуть на мир глазами гуппи и выяснить, как можно применить принципы адаптации в корпоративной стратегии и личной жизни.

Когда гуппи с веселой окраской попадает на обед цихлиде, ее может утешать только то, что она освобождает место для увеличивающейся популяции родственников, окрашенных «под гальку». Однако энергичный предприниматель вряд ли будет утешаться тем, что неудача его компании является частью процесса креативного разрушения, который лежит в основе накопления богатства.

Для начала давайте отметим одну важную вещь: в отличие от популяций отдельные лица могут добиваться успеха, не адаптируясь. Популяция гуппи методом проб и ошибок научилась маскироваться под гальку, лежащую на дне, но отдельные гуппи при этом не адаптировались: каждая рыбка появлялась на свет либо с эффективным «камуфляжем», либо без него. Аналогичным образом многие герои этой книги – Реджинальд Митчелл, Марио Капеччи, Герберт Макмастер – симпатичны не потому, что адаптировались сами, а потому, что имели смелость экспериментировать с новыми идеями, невзирая на все, что заставляет других людей не выделяться из толпы. В бизнесе, если ты оказываешься в нужное время в нужном месте и при этом используешь правильную стратегию, адаптироваться нет никакого смысла. Скажем, история компании Amazon – это рассказ не о том, как она сознательно экспериментировала, чтобы отыскать путь к успеху, а о том, как ее создателям повезло разглядеть новые возможности, которые представились розничной торговле благодаря Интернету.