Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Рис. 6.8 показывает взаимоотношения между различными подразделениями при работе с основными претензиями потребителя. Асано говорит, что после того, как эта система подготовлена, весьма существенно, чтобы каждый понял, как важно соблюдать данные методы и процедуры.
Начиная с 1976 г. Kayaba добилась таких успехов в освоении TQC, что в 1980 г. компания была награждена премией Деминга.
ОСВОЕНИЕ TQC НА KOBAYASHI KOSE
В 1980 г. компания Kobayashi Kose, четвертый по величине производитель косметики в Японии, получила премию Деминга для предприятий (Deming Factory Prize). В начале 1970-х гг. ряд проблем производства привел к возвратам продукции, что нанесло ущерб как репутации фирмы, так и моральному состоянию сотрудников. Руководство было вынуждено окинуть свою работу непредвзятым, критическим взглядом.
Торжественно пообещав никогда больше не поставлять потребителям дефектную продукцию, в январе 1977 г. менеджмент Kobayashi Kose решил взяться за освоение TQC. Тогда же были определены пять основных целей:
1. Повысить эффективность руководства, используя статистические методы КК.
2. Освоить обеспечение качества и создать систему производства качественной продукции.
3. Приучить своих сотрудников руководствоваться принципом «потребитель – прежде всего».
4. Обучать и развивать персонал компании при помощи групп и кружков КК, которые учатся и решают проблемы.
5. К 1981 г. получить премию Деминга.
Хотя в то время никто не произносил слова «стратегия», совершенно очевидно, что кампания по TQC на Kobayashi Kose была классическим примером стратегического планирования. Хисаси Такасу, менеджер отдела планирования и координации, убежден, что TQC – это бесконечный процесс совершенствования, для успешного освоения которого нужны три условия:
1. Высший менеджмент должен показать решимость следовать TQC. Поскольку внедрение концепции бросает вызов существующим подходам к ведению бизнеса, оно может натолкнуться на сопротивление некоторых руководителей компании, которые привыкли вести дело по-своему. Без одобрения и поддержки высшего менеджмента внедрение стратегии TQC обречено на провал вскоре после начала кампании. TQC нужна серьезная поддержка менеджеров всех уровней, причем на всех предприятиях или в подразделениях компании.
2. К работе по освоению стратегии TQC надо привлечь лучших людей компании, занимающих ключевые должности. Возможно, придет час, когда им придется использовать полномочия, предоставленные высшим менеджментом, чтобы оказать давление, а в другие моменты они будут вынуждены улаживать конфликты. Они должны быть людьми, искушенными во внутренней политике.
3. В компании нужно создать специальную группу, которая сможет возглавить движение и стать примером для остальных.
Перед тем как официально заявить о развертывании на Kobayashi Kose стратегии TQC, все заинтересованные менеджеры детально обсудили проблемы компании, чтобы прийти к общему пониманию ситуации. После этого они углубились в изучение методик контроля качества. Всех занимающих ключевые посты менеджеров и инженеров отправили на курсы по TQC, организованные JUSE и другими организациями. По возвращении на рабочие места эти сотрудники должны были заняться следующей работой:
1. Стать инструкторами в компании.
2. Для решения конкретных проблем производства участвовать в деятельности рабочих групп специального назначения, а при отсутствии таковых заниматься их созданием.
3. Стать лидерами кружков качества, помогая членам других групп применять статистические методы TQC при решении конкретных проблем.
Одной из целей Kobayashi Kose было получение к 1981 г. премии Деминга. Освоение TQC для ее достижения потребовало изменения подхода к ведению бизнеса. Работу, на которую в иных условиях потребовалось бы 10 лет, нужно было сделать за четыре года. Перед всеми стояла четко определенная задача.
Такасу вспоминает, что борьба за премию Деминга напоминала подготовку к трудному экзамену. Как бы ты ни готовился, времени катастрофически не хватает. Это было бесконечное обучение и применение полученных знаний на практике. День аудита премии Деминга приближался, и мало кто из менеджеров уходил домой раньше 11 вечера, даже в новогодние праздники несколько раз выходили на работу. В среднем они трудились по 28 дней в месяц. Обычно к работе по контролю качества менеджеры могли приступить лишь после 5 вечера, поскольку в течение дня были заняты текущими делами. Но они испытали чувство глубокого удовлетворения и ощутили себя победителями, когда в конце концов получили эту награду. Если менеджеры не готовы к решению таких сложных задач, говорит Такасу, им не стоит и думать о том, чтобы претендовать на премию Деминга.
В то время как в Японии считается, что за качество отвечает линейный менеджер, на Западе ответственность за этот параметр часто несет менеджер по контролю качества. Там считается, что это совершенно изолированный вопрос, который такой специалист должен решать в одиночку. Всякий раз, когда возникает серьезная проблема, связанная с качеством, в Японии спрашивают с линейного менеджера. На Западе в этом случае увольняют менеджера по качеству. К сожалению, эта практика лишь упрочивает убежденность западного линейного менеджера в том, что он не отвечает за проблемы качества. Не следует заблуждаться: за качество отвечает руководство, и низкое качество – результат плохого управления.
Поскольку преимущества кайдзен проявляются постепенно и его результат ощущается лишь по прошествии достаточно долгого времени, совершенно очевидно, что стратегия усовершенствований приносит плоды лишь при условии, когда высший менеджмент по-настоящему беспокоится за благополучие компании в будущем.
Часто отмечается, что одно из основных различий между японским и западным стилями управления – это временныґе рамки. В то время как японские руководители думают о долгосрочной перспективе, западные обычно стремятся к немедленному получению результата. Это различие проявляется и в подходе к совершенствованию. Западный менеджмент неохотно занимается постепенным улучшением, чаще склоняясь в пользу инновации, которая быстрее дает прибыль на инвестированный капитал.
По иронии судьбы, чем выше уровень западного менеджера в организационной иерархии, тем больше он озабочен немедленными результатами. Когда рабочий или менеджер низшего звена думают об улучшении, которое даст потенциальные долгосрочные преимущества, их идея обычно отвергается вышестоящим начальством, которое думает лишь о ближайшей перспективе и использует краткосрочные критерии.
Если не относиться к кайдзен как к высшему приоритету, любые попытки его внедрения обречены. В большинстве японских компаний, ориентированных на стратегию усовершенствований, она вырабатывалась высшим менеджментом.
Когда в 1961 г. Komatsu приступила к работе по TQC, развернув кампанию Maru-A, заниматься ее внедрением было поручено Сёдзи Ногава. С тех самых пор он курирует этот вопрос, несмотря на то что за прошедшие годы несколько раз получал повышение по службе: от менеджера производства он дорос до директора завода и, наконец, менеджера производственного подразделения. Когда в 1982 г. Ногава был назначен на должность президента фирмы Komatsu, уходящий в отставку президент, а ныне ее председатель, сказал, что этот пост менеджер получил за участие в TQC. Сегодня Ногава – «Мистер TQC» в Komatsu, и на то есть причина: в 1959 г. компания была удостоена премии Деминга, а в 1981 г. – Японской премии по контролю качества, и ее программа по TQC считается одной из лучших в стране. Концепция так прижилась, что теперь члены совета директоров могут, не соглашаясь с чем-либо, аргументировать свои возражения тем, что «это не похоже на TQC».
