сотрудничать, усердно работать, помнить о мастерстве и всем остальном все время, что бы мы ни делали. В расчет шло все. Мелочей не было.

Это подводит меня к третьей части моего ответа. Кроме творческого отбора и семи основных составляющих, для отличной работы нужно еще одно пересечение — людей и заинтересованности.

Творческий отбор и семь основных составляющих были самыми главным в разработке продуктов, но кроме этого нужны были еще и люди, которые могли вдохнуть жизнь в эти понятия и превратить их в культуру.

Культура, которую мы создали, неотделима от наших продуктов. Исходя из моего опыта, такой тип культурного образования лучше всего работает, если группы и команды остаются небольшими, когда люди в этих командах активно и часто общаются между собой, а не в тех случаях, когда общение случайно и мимолетно. Команды проектов, которые я описал в этой книге, были действительно небольшими. До того, как мы сделали первое бета-объявление о программном обеспечении, в проекте Safari код редактировали десять человек. В «Патенте-949» изобретателями iPhone заявлены двадцать пять человек. Хотя эти два числа показывают разные вещи, они приводят нас к правильной приблизительной оценке. В Apple команды программистов не состояли из сотен и тысяч человек. Здесь на сцену выходила прагматичная философия управления, которая начиналась со Стива и распространялась вниз. Наши руководители хотели отличных результатов, и они создавали связь, так как хотели сотрудничать непосредственно с людьми, делающими свою работу, создающими демоверсии и так далее. Это накладывало ограничение на количество сотрудников. Был также и еще один эффект: то, что группы разработчиков были небольшими, давало ощущение собственного влияния и сплоченности команды. Эти факторы очень важны, особенно если судить по тому, что они часто оказываются вверху списков типов поведения, которые менеджеры слишком больших команд пытаются нарабатывать и поощрять. Эффективная коммуникация была еще одной, часто неуловимой характеристикой, присущей нашим маленьким командам. Пути коммуникации между несколькими членами команды были хорошо отработаны, и эти пути, как дорожная колея, облегчали путешествие в желаемом направлении. Мы всегда пытались достичь своей цели так быстро, как только могли, с минимальными колебаниями и отсрочками.

Эта последняя часть подводит меня к первому важному уроку, который я узнал о разработке продуктов в Apple, обнаружив, что результатов можно достичь быстрее, чем я думал. Первая демоверсия браузера, сделанная Ричардом, показала мне, как следует двигать проект вперед, как расположить в правильном порядке вдохновение, мастерство, решительность, вкус и как начать творческий отбор. С того момента, как мы с Доном увидели магическую версию Konqueror, нам хотелось посвятить себя полностью культуре разработки в стиле Apple под девизом «Сделай это!» В этом мы были не одиноки. Другим людям, кто оказался в Купертино примерно одновременно со мной, тоже выпал шанс принять участие в нескольких выдающихся проектах, и, осознав открывающиеся перед нами возможности, мы вместе набросились на работу и просто двигались вперед.

Итак, вот мое восприятие пути Apple, нашего рецепта по изготовлению программного обеспечения для таких продуктов, как Safari, WebKit, iPhone и iPad, мой рассказ о том, как мы делаем грандиозные продукты.

Маленькая группа людей создала культуру работы, основанную на семи главных составляющих непрерывного творческого отбора.

Если это высказывание расширить, оно будет выглядеть так:

Маленькая группа влюбленных в свою работу, талантливых, обладающих воображением, неординарных, всем интересующихся людей создала культуру работы, основанную на применении вдохновения, сотрудничества, упорства, мастерства, решительности, вкуса и эмпатии, и с помощью показа огромного количества демоверсий и полученной обратной связи раз за разом настраивала и оптимизировала эвристические правила и алгоритмы, борясь с сомнениями и спадами, отбирая на каждом этапе самые многообещающие частички успеха. И все это было для того, чтобы создать лучшие из возможных продуктов.

К главе о перекрестках и пересечениях это развернутое объяснение подходит лучше всего. Также оно очень зависит от «мастерства исполнения», как бы сказали в Голливуде, имея в виду, что качество того, что получается в результате, обусловлено тем, как все делается{54}. Так что нет ничего удивительного в том, что это связано с людьми, их рабочими инструментами и тем, что они решают с ними делать.

Мое расширенное объяснение также является заявлением о том, как мы видим разработку наших продуктов, и мы рассматривали ее как практическую проблему. Мы собираем наши инструменты и приступаем к работе, надеясь, что сможем создать дизайн и написать код, которые превратят наши мечты о великолепном продукте в реальность.

10. В данный момент

29 июня 2007 года был особенным днем, и я решил прогулять работу. Вместо того чтобы с утра пораньше приехать в офис и приступить к своему обычному распорядку — взять кофе, сесть за стол, просмотреть новости, прочитать электронную почту, проверить список ошибок, выданный Radar, начать программировать, — я остался дома и серфил по интернету. Примерно через час я поехал из Саннивейла, где находился мой дом, в центр Пало Альто, примерно в 16 километрах от меня. Пробиваясь через пробки на дороге с частыми остановками на спешащей по утрам Университетской авеню, главной улице Пало Альто, я во все стороны вертел головой, чтобы найти дорогу. Подъехав ближе, я увидел очередь, которая уже растянулась вдоль квартала. Я припарковал машину и пошел посмотреть на толпу. У меня не было какой-то особенной цели, я даже не совсем четко представлял, зачем туда иду — я просто хотел побыть среди людей, которые ждали открытия Apple Store, чтобы купить свой первый iPhone.

Спустя чуть более полугода после того, как Стив представил iPhone миру, телефон наконец поступил в продажу. Большой промежуток времени между презентацией продукта и его выпуском был нехарактерен для Apple, но существовали законодательные препятствия, которые нужно было разрешить, прежде чем Apple сможет продавать телефоны. Начать разбираться с ними до публичного объявления означало раньше времени раскрыть тайну продукта. Поэтому Стив решил показать iPhone за несколько месяцев до того, как люди смогут его купить. Он приложил все усилия, чтобы использовать это время для пользы компании, чтобы казалось, что Apple играет по-крупному ради продажи своих смартфонов, по крайней мере, среди компьютерных фанатов и любителей различных гаджетов это сработало. Когда iPhone привезли в магазины, люди не могли дождаться возможности его купить.

Одним их этих людей был Билл Аткинсон. Когда я прошел вдоль витрины Apple Store, свернул налево, на Киплинг-стрит, и посмотрел вдаль, чтобы на некотором расстоянии увидеть конец очереди, я увидел его, Билла Аткинсона, гения программного обеспечения, волшебника