Э. Парслоу и М. Рэй (2003) отмечают, что сегодня коучинг и наставничество составляют третий из наиболее часто используемых в Великобритании подходов к корпоративному обучению после тренинга на рабочем месте и традиционного тренинга. Некоторые организации рассматривают их как еще одно оружие из смешанного арсенала обучающих средств. Для других организаций они могут стать «клеем, соединяющим и удерживающим вместе курсы тренингов». Программы коучинга и наставнические программы могут стать постоянно доступной возможностью в индивидуальном порядке осуществлять и подкреплять обучение, происходящее в типичном тренинговом курсе, проводящемся в комнате для занятий. Как и в случае с популяризацией Гоулмэном эмоционального интеллекта, коучинг и наставничество сегодня могут стать популярными ответами на дефициты, о наличии которых в методологии традиционного тренинга известно уже достаточно давно.

В отличие от корпоративного тренинга, реализуемого в групповом формате, коучинг, преимущественно, является формой индивидуальной работы, к которой все чаще обращаются прежде всего управленцы высшего и среднего организационных звеньев. Будучи ориентированным на наступление личностных изменений, коучинг влияет на достижение ими результатов в личной и профессиональной сфере. В этом контексте коучинг ближе к понятиям психотерапии и индивидуального консультирования.

Как явствует из вышеизложенного, коучинг рассматривается как один из методов подготовки руководителей, который роднится с другими в том, что все они являются видами помощи или содействия, оказываемого одним лицом (группой лиц) другим лицам. Различия видятся в целях, содержании работ и в составе требуемых компетенций. В описанном видении сложившегося положения дел коучинг, безусловно, предстает как определенная форма наставничества. И это наставничество осуществляется отнюдь не психологом и не требует фундаментальной подготовки в области социальной психологии в отличие от других форм оказания помощи и содействия.

Но данная позиция не является единственной или явно преобладающей. В ходу и иные, гораздо более широкие трактовки этого понятия. Как уже отмечалось, формы коучинга в трактовках видятся весьма разнообразными – он выступает и как психологическое консультирование, и как организационный консалтинг, и как тренинг.

Вопросы для самоконтроля

1. Какова современная парадигма подготовки руководителя?

2. Как развивался компетенциарный подход к подготовке руководителей?

3. Как можно развести понятия «компетенции» и «компетентность»?

4. Каковы этапы подготовки руководителя в тренинговом формате исходя из компетентностного подхода?

5. Какие три компонента включает компетенциарная модель руководителя?

6. Почему харизма руководителя может оказывать негативное влияние на управленческую деятельность?

7. Каковы уровни компетенции современного руководителя?

8. Как в контексте «уровней компетенции руководителя» должно осуществляться движение руководителя по служебной лестнице (его карьерный рост)?

9. Каково определение социально-психологического тренинга?

10. Каковы современные тенденции в развитии тренинга?

11. В чем заключается цель организационно-управленческого консультирования?

12. Каковы отличительные особенности коучинга как метода подготовки руководителя?

Возникнув в русле «административной школы» управления, функциональный подход к оперативной деятельности руководителя в настоящее время пользуется широким признанием, является доминирующим и наиболее адекватным способом раскрытия ее содержания. В трудах А. Файоля и его последователей были сформулированы основы функционального анализа повседневной управленческой деятельности, который в настоящее время приобрел статус своеобразного канона для ее научного исследования и преподавания (изучения) теории управления в учебных заведениях. В этом контексте анализ оперативной деятельности руководителя проводится на основе раскрытия (описания) главных управленческих функций.

Определение системы функций руководителя – важная задача теории и практики управления. Эта система характеризуется следующими особенностями:

• наличием большого количества разнообразных функций, их исключительным многообразием;

• невозможностью четко определить их набор, очертить границы системы функций (например, психотерапевтическая функция входит в состав управленческих функций руководителя?);

• различной степенью обобщенности функций (более общая функция включает несколько частных функций);

• комплиментарностью, взаимосвязанностью и взаимопроникновением функций;

• иерархическим строением – функции первичные и производные от них – вторичные, третичные…;

• различием по их предмету и направленности (организация – социотехническая система, и воздействие руководителя направлено как на технические компоненты, так и на людей);

• зависимостью от должностного положения, занимаемого руководителем, содержательным наполнением его «трудового поста».

Основными векторами деятельности руководителя, образующими систему координат, в которых он реализует свои функции, являются:

1) аналитика и информационное обеспечение (поиск, накопление и обработка данных о внешней среде и организации, использование статистических методов);

2) целеполагание и планирование (построение оперативных планов, разработка долгосрочных программ, бюджетов и т. п.);

3) координация деятельности организации (построение организационного дизайна, принятие решений, постановка задач и делегирование полномочий исполнителям, организация процесса взаимодействия и согласования);

4) контроль (осуществление учета движения ресурсов, в том числе информационных, контроль исполнения принятых решений, оценка выполнения поставленных задач и т. п.);

5) бухгалтерский и управленческий учет (документы, отчетность, расчеты и т. п.);

6) управление персоналом (планирование кадрового качественно-количественного состава, профессиональный психологический отбор сотрудников, адаптация, обучение, профессиональный рост и личностное развитие, мотивация, учет, оценка эффективности деятельности и аттестация, планирование карьеры и др.);

7) управление социально-психологическими процессами и явлениями в организации (симпатии и антипатии, соперничество и внутренняя конкуренция, конфликтные ситуации, конформизм, слухи, игнорирование, саботаж и др.);

8) поддержание в работоспособном состоянии оборудования и помещений (охрана, уборка, ремонтные и хозяйственные работы);

9) безопасность и защита организации.