По правде говоря, у нас было больше возможностей, чем мы могли использовать. Куда бы мы ни глянули, везде были перспективы открыть новое направление бизнеса. Создав подразделение по ремонту одного проблемного узла двигателя, мы превратили проблему, которая ежегодно обходилась нам в 500 тысяч долларов, в компанию с годовым доходом 2,5 миллиона долларов. Мы открыли еще два подразделения, чтобы помочь двум своим клиентам, Navistar и J. I. Case, избавиться от проблем. Потом обнаружили, что на одном из наших заводов работает подразделение по ремонту турбокомпрессоров, и решили сделать из него дочернюю компанию. В ответ на большой интерес представителей других компаний к нашей Игре мы даже занялись таким направлением бизнеса, как проведение обучающих семинаров.

В создании новых компаний нет никакого чуда. Этот процесс складывыается из двух составляющих, которые я называю поглотителем накладных расходов и генератором денежного потока. Поглотитель накладных расходов – это собственно продукт, то есть способ, посредством которого производится то, за что клиент согласен заплатить, а значит, покрыть накладные расходы, необходимые для функционирования любой компании. Генератор денежного потока – это просто клиент или рынок, желательно гарантированный. Это способ, позволяющий обрести уверенность в создании такого потока денежных средств, которого будет достаточно для успешного старта нового бизнеса. Каждый раз, когда поглотитель накладных расходов (продукт) и генератор денежного потока (клиент) сходятся в одной точке, появляется возможность основать бизнес. После этого остается только проработать детали. Иногда следует поторговаться с клиентом, чтобы заключить с ним сделку на выгодных условиях. Возможно, понадобится провести маркетинговые исследования. Порой требуется повозиться с продуктом, чтобы получить нужное качество при приемлемом уровне затрат. Но все это обычные задачи, присущие процессу ведения бизнеса. Как только вы найдете нужные решения, можете приступать к созданию рабочих мест.

В каком-то смысле мы провели в SRC сокращение, но совсем не так, как это делается в других компаниях. Вместо увольнения мы постарались создать для сотрудников новые возможности. Мы стремимся показать людям, что приветствуем их продвижение вперед, что наша компания не тупик и они могут добиться каких угодно целей. Именно это мы имеем в виду, говоря о своем желании помочь людям реализовать мечты. В то же время вместе мы переходим на следующий уровень обучения. Нам всегда была по душе идея участия персонала в собственном капитале компании. Теперь же мы стараемся извлечь новые уроки из эффекта мультипликатора. Когда сотрудники начинают собственный бизнес, они генерируют дополнительную прибыль для материнской компании, что приводит к повышению стоимости ее акций. Со временем некоторые из новых дочерних компаний можно будет продать по цене, в двадцать, тридцать, а то и сорок раз превышающей их прибыль. Кто же получит доход от продажи? Сотрудники SRC, которые являются держателями акций.

Это настолько выгодно, что порой я задаю себе вопрос: все ли здесь законно? Такой подход к ведению бизнеса не создает никаких сложностей, а лишь приносит удовольствие и позволяет ставить перед собой смелые задачи, не заставляя рисковать. Он дает возможность заработать много денег и приносит пользу всем без исключения. Кроме того, мы обеспечиваем все больше людей работой, помогаем им поверить в собственные силы, вовлекаем в процесс обучения и учим зарабатывать прибыль и создавать поток денежных средств. При этом покрывается больше накладных расходов, в том числе на социальные нужды, которые стали для всех нас очень тяжелым бременем.

Почему же другие компании не делают всего этого? Почему не организуют для своих сотрудников независимые дочерние компании? Думаю, по тем же причинам, по которым не хотят предоставлять работникам долю в собственном капитале или раскрывать финансовую информацию: страх, алчность, паранойя, невежество. Если вы не доверяете своим работникам, вряд ли вы станете помогать им основывать собственный бизнес, который может отделиться от материнской компании, стать более успешным и вполне конкурентоспособным. Безусловно, такое мышление зачастую оборачивается против самой компании. Люди порой бывают настолько огорчены и разочарованы своим работодателем, что, уходя, начинают бороться с ним. Это очень плохо для него, но хорошо для всех нас, ведь задача новых компаний – создавать рабочие места и покрывать накладные расходы, что немного ослабляет давление на другие компании.

Гораздо больше меня озадачивает и беспокоит отношение крупных компаний к сокращению персонала. Я не одобряю попыток стать «бережливыми и эффективными» за этот счет. В какой-то мере это было бы оправданно, если бы они действительно внедряли новые методы управления, опираясь на основополагающие принципы ведения бизнеса. Но я не вижу почти никаких признаков этого. Однако ведется много разговоров о таких методах, как вовлечение сотрудников, управление с участием персонала, самоуправляемые рабочие группы, расширение полномочий сотрудников. Тем не менее в девяти случаях из десяти это сплошной обман, способ избавиться от менеджеров среднего звена.

На самом же деле конкуренция в мире растет, но эти компании не меняются. В итоге им приходится сокращать расходы. Существует три типа расходов: затраты на оплату труда, на материалы и накладные расходы. С затратами на оплату труда и материалы трудно что-либо сделать, поэтому многие компании пытаются снизить накладные расходы, сокращая менеджеров среднего и низшего звена. Безусловно, благодаря этому удается уменьшить затраты на единицу продукции, но конкурентоспособность при этом не повышается, поскольку производительность остается невысокой.

У нас в Спрингфилде был классический пример такой компании: Zenith Electronics принадлежал последний в США завод по выпуску телевизоров, который не выдерживал конкуренции со стороны компаний из развивающихся стран. Корейские производители продавали телевизоры в США по более низкой цене, чем в Zenith тратили на материалы, что свидетельствовало о наличии демпинга. Конечно, это несправедливо, но такова жизнь. Компании Zenith требовалось снизить себестоимость единицы продукции до такого уровня, который позволил бы ей конкурировать по цене. Добиться этого можно только двумя способами: повысить производительность или сократить нормативные затраты. Zenith, подобно многим другим крупным корпорациям, выбрала снижение уровня нормативных затрат посредством сокращения, в ходе которого были уволены специалисты, составлявшие интеллектуальное ядро компании. Позиция ее руководства была такой: «Нам нужны деньги, а из-за всех этих людей мы не можем их заработать». В итоге они вообще перестали получать прибыль. Завод чуть не закрыли, а 1500 рабочих мест были переведены в Мексику.

Подобная ситуация широко распространена. Все сводится к исходному предположению: для успешного ведения бизнеса необходимо либо выпускать продукт с минимальными затратами, либо предложить клиентам то, чего больше ни у кого нет. Если уникального продукта нет, остается только сокращать затраты. В компаниях для этого используют расширение полномочий персонала в расчете на то, что люди сами будут за собой присматривать и что в заводских цехах менеджеры не нужны. В действительности это самообман. Менеджеров увольняют не за то, что они не приносят пользу компании. Во многих случаях эти люди хорошо справлялись со своими обязанностями на протяжении пятнадцати, двадцати и даже двадцати пяти лет, были хорошими руководителями и наставниками. Поэтому они нужны, чтобы повысить производительность или хотя бы поддерживать ее на прежнем уровне. Безусловно, можно сократить накладные расходы, позволив таким специалистам уйти. Но если расширение полномочий рядовых сотрудников не способствует росту производительности, то этот метод управления не обеспечит требуемых результатов, а приведет к снижению уровня жизни за пределами компании. Иными словами, она просто перекладывает накладные расходы на обычных людей. Но эти затраты все равно вернутся к вам в виде социальных накладных расходов – например в форме повышения затрат на медицинское страхование.