Корпоративная культура (в конкретной компании вместо этого названия могут использовать разные выражения, например «базовые ценности» или «общие принципы и убеждения») также критически важна, поскольку, среди прочего, дает ответ на вопрос: что важно для принятия решения? То, что корпоративная культура может мешать качественному принятию решений, общеизвестно. Например, мы видели, как корпоративная культура Polaroid мешала компании осознать актуальность технологических изменений.

Именно поэтому архитектура принятия решений опирается на третий столп, без которого первые два рухнут, – динамику, которая определяет процессы и культуру принятия решений.

Конечно, не существует волшебной палочки, по мановению которой можно было бы резко изменить корпоративную культуру. С культурой принятия решений та же ситуация. Однако крупные корпорации и правительственные организации могут черпать вдохновение в методах и практиках принятия решений, которые свойственны самым разным небольшим компаниям и частным предпринимателям, чье существование буквально зависит от гибкости в принятии решений.

Для любого внешнего наблюдателя одна черта процесса принятия решений в крупной организации бросается в глаза прежде всего: совещания часто чрезвычайно формальны и серьезны на грани мрачности. Из эмоций на этих мероприятиях преобладают скованность, напряженность и даже страх. Естественно, в таких условиях открытому диалогу начаться весьма трудно, не говоря уже о высказывании разнообразных мнений. Неужели нельзя как-то иначе?

Техника 29: Создаем дружескую атмосферу

Иногда решение настолько просто, что кажется очевидным. Во многих небольших компаниях, да и в некоторых крупных, ценят теплые личные отношения между руководством и сотрудниками. Один специалист по запуску стартапов даже возвел это в правило: «На каком проекте я бы ни работал, я всегда нанимал друзей, в том числе самых близких. Многие считают это сумасбродством, однако для меня бесценно спокойствие, которое дает понимание, что эти люди не будут плести интриги у меня за спиной, потому что мы знакомы много лет».

Конечно, до таких крайностей доходить не обязательно, а если вы занимаете руководящую должность, то прием на работу друзей имеет и очевидные недостатки. Однако внутри команды полезно поддерживать атмосферу дружеского общения. Как сказал один председатель совета директоров: «Я всегда стараюсь проводить совещания так, будто собрались старые друзья. Может, это и звучит странновато, но очень важно создать это ощущение. Никакой свободы высказывания не будет, если все друг друга ненавидят». Этому могут способствовать даже мельчайшие детали. Помните руководителя из предыдущей главы, который собрал «шестерых амиго»? Он отметил, что «само называние “шесть амиго”, а не “Комитет по тому-то и тому-то”, помогает создать неформальную атмосферу». Одним словом, следует всегда помнить: трудно наладить диалог, если участники не чувствуют себя комфортно.

Может показаться, что создание неформальной атмосферы противоречит требованию четких базовых правил диалога, которое мы обсуждали в предыдущей главе. На самом деле это противоречие надумано. Скорее наоборот, именно неформальность позволяет спокойнее воспринимать ограничения. Намного проще запретить сюжетные аргументы или альтернативные истории, если вы чувствуете себя спокойно и уверенно в окружении дружелюбных коллег. И наоборот, представьте, что авторитарный начальник в напряженной атмосфере собрания запрещает вам сравнивать проект с другими случаями или требует отстаивать точку зрения, противоположную той, что вы только что высказали. Насколько искренне вы будете это делать? Так что неформальная и дружеская атмосфера не противоречит диалогу на заранее оговоренных условиях, а, наоборот, помогает его начать и успешно вести.

Техника 30: Развиваем культуру «Не молчи»

Другая проблема, которая намного острее в крупных компаниях, чем в мелких, заключается в том, что люди неохотно высказывают собственное мнение. Это касается не только самоцензуры, которую провоцирует групповое мышление. Во многих организациях сотрудники воздерживаются не только от выражения несогласия, сомнений или опасений, но также оставляют при себе идеи или предложения. Конечно, руководители всегда говорят, что поощряют сотрудников говорить, – но на практике высказаться часто сложнее, чем кажется.

Руководитель одной крупной европейской корпорации говорит, что для того, чтобы сотрудники чаще и свободнее высказывали свое мнение, он «поощряет и продвигает тех, кто осмеливается не соглашаться. Таким образом можно получить не только реальные идеи, но и показать остальным, что соглашательство не поможет в карьерном росте». Другой директор пришел в компанию, где, по его мнению, к начальству относились с преувеличенным уважением. Он тут же нанял бизнес-тренера для руководителей нескольких отделов и объявил: «Я хочу, чтобы вы научились говорить мне в лицо “Вы ошибаетесь”. Вежливо, разумеется, но быстро и ясно».

Эти два лидера разделяют убеждение, которое их третий коллега описал так: «Я надеюсь, что чаще оказываюсь прав, чем неправ. Но я могу ошибаться, и это случается. Важно, чтобы команда могла сразу сказать мне об этом». Возможность и готовность высказаться играет ключевую роль в таком подходе. Дать сотрудникам такую возможность и научить ею пользоваться часто бывает непросто.

Техника 31: Выстраиваем мотивацию в соответствии с общими интересами

Конечно, было бы наивно ожидать дружеской атмосферы и поощрения руководством высказывания разнообразных идей, если система мотивации этого не поддерживает. Как говорит один из уже упоминавшихся в этой главе руководителей: «Это альфа и омега: если система мотивации не поощряет сотрудников действовать во благо компании, они будут делать только то, что увеличит их премию». Касс Санстейн и Райд Хасти в книге «Выход за рамки группового мышления, чтобы сделать команду умнее» также отмечают, что «поощрение группового успеха» – один из ключевых способов повысить эффективность команды. Как именно должна выглядеть система вознаграждений, которая будет совмещать поощрение личных и командных успехов, мы в этой книге обсуждать не будем, но отметим, что это чрезвычайно важная тема, которую нельзя игнорировать.

Если собрать эти предложения воедино, получится простая и довольно привлекательная картинка «группы друзей», которые не боятся высказывать свое мнение, особенно учитывая, что это отвечает общим интересам. Думается, что любой предпочтет работать именно в такой атмосфере, а не просиживать часы на напряженных и формальных совещаниях различных «комитетов».

В шестой главе мы разобрали, почему крупные корпорации часто не рискуют, несмотря на то, что топ-менеджерам советуют «быть более предприимчивыми». И хотя модель успешного частного предпринимателя, несомненно, привлекательна, ее стоит осмыслить критически. Спросите любого из них, как он воспринимает риск, в ответ вы услышите вполне очевидное: именно потому, что это их личный бизнес, предприниматели стараются рисковать как можно меньше и всегда тщательно просчитывают все риски. Вопреки распространенным клише предприниматели мало похожи на азартных посетителей казино: иррациональная и нездоровая тяга к риску им не свойственна.