Делегирование полномочий – один из самых главных инструментов продуктивности в современном многосложном мире, где лишь наиболее простые задачи по силам одному человеку. Большинство проектов, какого бы масштаба и уровня сложности они ни были, требуют участия многих людей. Вот почему мы собираемся в команды и комитеты, формируем общественные и некоммерческие организации, строим компании. Используйте имеющийся у вас человеческий ресурс и перестаньте биться над проектами в одиночку. Научитесь эффективно делегировать полномочия и увидите, как ваши собственные способности и возможности вашей организации многократно возрастут.

Работа в команде – одно из величайших удовольствий в жизни. Но она может превратиться и в один из крупнейших источников разочарования.

«Почему Джоанна вечно ждет до последнего, чтобы выполнить работу? Из-за нее мы каждый раз оказываемся на грани срыва сроков и за день до сдачи проекта бегаем как угорелые!»

«Не было случая, чтобы Марк написал нормальное письмо – от силы одно предложение или и того меньше. В последний раз он прислал мне всего несколько букв: “К ТХ”. И что бы это значило, черт побери?!»

«Я люблю свою начальницу, но каждый раз, когда заскакиваю к ней на секунду с каким-нибудь вопросом, мне приходится выслушивать рассказ об очередных невероятных достижениях ее детей и том, как она провела с ними уик-энд. Почему нельзя сразу перейти к делу?!»

«Мой коллега Уильям сводит меня с ума своими нескончаемыми идеями! Я не хочу устраивать мозговые штурмы по новым проектам, пока мы старый не сдали!»

«Барбара такая неприветливая! Никогда не смотрит в глаза во время разговора и все время занята – ей только цифры и факты подавай. Ей что, трудно улыбнуться?»

Вам какая-то из этих жалоб знакома? Может, и у вас есть коллега по работе, или товарищ по общественному комитету, или родитель кого-нибудь из друзей вашего ребенка по спортивной команде, который способен довести вас до исступления?

Причина, по которой нам иногда бывает так трудно сработаться с людьми, очень проста: когда наши стили продуктивности сталкиваются, возникают недоразумения и напряжение, мешающие нам развернуться и показать свои лучшие стороны.

На второй день работы в должности главного финансового директора Ральф вошел в кабинет Клэр без предупреждения и приглашения. «У меня есть несколько вопросов по ведомости за прошлый квартал, – заявил он, не отрывая глаз от бумаг, которые держал в руках. – Меня интересует, почему ваше подразделение не выполнило план на полпроцента. И пока мы не перешли к другим вопросам, объясните мне, почему у нас такие высокие затраты на рабочую силу».

Какое-то время Клэр просто смотрела на Ральфа, не мигая. Было 7:30 утра. Она только вошла в офис и еще не даже не успела пригубить свой утренний кофе. У нее возникло ощущение, будто ее подвергли перекрестному допросу и ведет его исключительно враждебно настроенный прокурор.

Клэр попыталась быстро собраться с мыслями. Конечно, она была готова обсуждать финансовые вопросы своего подразделения, тем более что для невыполнения плана имелись веские основания – недавно были сделаны крупные инвестиции в новую программу развития лидерства для команды менеджеров. Но поведение Ральфа, то, как он затребовал необходимую информацию, по меньшей мере сбивало с толку. Клэр вздохнула (что осталось для Ральфа незамеченным), открыла ведомость у себя в компьютере и начала отвечать на поставленные вопросы, думая о том, как долго она сможет мириться со стилем работы нового финансового директора.

Проблема в том, что у Ральфа и Клэр диаметрально противоположные стили продуктивности. Ральф – приоритетчик. Он мыслит линейно и аналитически, его интересуют исключительно цифры и факты. Он хочет получить от Клэр ясное и лаконичное объяснение о «дыре» в финансах. Ему не нравится, когда ценное время тратится на пустую болтовню и любезности. Клэр же – организатор. Она любит общаться и делает это экспрессивно, интуитивно и очень эффективно. Ей удается одинаково хорошо работать и в качестве руководителя команды, и в качестве ее члена. Связи и взаимоотношения между людьми для нее важны, и она умеет «раскусить» эмоциональную подоплеку любой ситуации. Клэр хотела бы объяснить Ральфу, что инвестиции в людей с помощью высококачественной программы обучения имеют огромное значение для достижения устойчивой рентабельности и долгосрочного успеха. Но этот аргумент представляет собой не количественную, а качественную информацию, которая в глазах Ральфа лишена смысла.

Подобные ситуации возникают, и когда сотрудничают плановик и визуализатор. Столкновения и недоразумения между ними неизбежны, так как сильные стороны каждого из этих стилей продуктивности находятся в оппозиции друг к другу. Визуализатор фокусируется на общей картине, а плановик – на деталях. Визуализатор видит лес, а плановик – кору на третьем дереве справа. Визуализатор устремлен взглядом в будущее, а плановик сконцентрирован на дороге туда. Визуализатор говорит об общем контексте и стратегических целях проекта, оставляя плановика без конкретных деталей того, как именно будет выполняться проект.

Наша продуктивность и эффективность напрямую связаны со способностью взаимодействовать с другими людьми. Но как наладить контакт с окружающими, если различия в стилях продуктивности постоянно становятся причиной недоразумений и враждебности? Ключ к успеху – умение использовать сильные стороны продуктивности членов вашей команды (в том числе и ваши собственные) и сократить до минимума «слепые зоны»[31].

Бренда – главный бухгалтер и операционный менеджер моей компании. По ведущему стилю продуктивности она приоритетчик, но с небольшим отставанием за ним следует визуализатор. Я же – плановик, а мой вспомогательный стиль продуктивности – организатор. Наши должности в компании определенно соответствуют нашим наклонностям и способностям. Однако различия между нами порой приводят к взаимному недовольству.

Недавно мы с Брендой занимались запуском нового имейл-курса для менеджеров. Я составила план подготовительных мероприятий, разработала контент и, конечно же, внесла дату запуска программы в свой календарь. Получив план и контент, Бренда усомнилась в реалистичности временных рамок, потому что не располагала на тот момент всеми данными, которые должен был предоставить наш провайдер услуг интернет-торговли и которые ей требовались для увязки с QuickBooks[32]. (Это в ней давал о себе знать приоритетчик.) Затем, пока Бренда изучала дополнительные данные, она начала прорабатывать еще какие-то новые идеи о запуске продукта, в том числе и о смене хостинговой платформы. (Все эти идеи Бренде подбрасывал живущий в ней визуализатор.)