В отделе продаж в это время происходит примерно то же самое. Здесь на переднем крае группа пионеров продаж хай-тек-продуктов. Это те, у кого есть дар продавать провидцам. Они понимают продукт и технологию на таком уровне, что могут свободно манипулировать этим пониманием и адаптировать его к мечтам провидцев. Они могут говорить с провидцами на одном языке. Они понимают стремление провидцев совершить качественный скачок в бизнесе за счет новой технологии и умеют грамотно «упаковать» ваш продукт в приятную для глаза провидца обертку. Они могут мыслить масштабно и получать масштабные заказы. На раннем рынке в них души не чают. Без них достичь лидерства на раннем рынке просто невозможно.

Однако, как только вы преодолели пропасть, эти же люди становятся помехой. На самом деле именно они и несут главную ответственность за стаскивание компании назад в пропасть. Проблема заключается в том, что они не могут прекратить продавать так, как продавали раньше, – с каждым контрактом взваливая на компанию новые обязательства по изготовлению целостного продукта под заказ. Такие контракты выполняются по принципу: отнимем у Питера (отдела разработок для основного рынка) и дадим Полу (отделу разработок под заказ для удовлетворения целей провидцев). Однако, чтобы действительно оставить пропасть позади, нужно прекратить работы на заказ и сконцентрировать все усилия на выведении на рынок целостного продукта, добиться того, чтобы продукт удовлетворял стандартам, соблюдения которых требует рынок. Такие действия на основном рынке неизбежно потребуют от отдела исследований и разработки огромного напряжения сил, а следовательно, его сотрудники не должны отвлекаться на очередной дикий и безумный проект. Поэтому, если оставить продавцов-пионеров без контроля, это может иметь самые разрушительные и дезорганизующие последствия для всей системы продаж организации, которая стремится оставить пропасть позади.

Так что теперь речь идет о двух типах людей: пионерах хай-тек и пионерах-продавцах – они залог успеха на раннем рынке, но потенциальная помеха для компании, преодолевшей пропасть. Им нужно менять работу, но кто правомочен это сделать? И как, скажите пожалуйста, найти им замену? И кто возьмется за их работу? И будет ли это справедливо и честно, учитывая их вклад?

Я не знаю ни одной хай-тек-компании, которая рано или поздно не сталкивалась бы с этой проблемой. И то, как вы ее решаете, влияет не только на тех, кто уходит, но и на тех, кто остается. Это то время, когда вы должны вести себя безупречно.

Посмотрим сначала на моральную сторону дела. И примем за точку отсчета тот принцип, что рвать с людьми, разрушать их жизни и создавать угрозу их благосостоянию – аморально (даже если частный бизнес и правительства регулярно поступают именно таким образом). Тогда важно это предвидеть, согласовать все условия, все спланировать и все подготовить. Пионеры не стремятся к оседлой жизни. Это не в их интересах, равно как и не в интересах компаний, которые их нанимают. Если в начале процесса каждый признает этот факт и то, что истинная цель пионеров, главное проявление их успеха – создание основного рынка, после чего они уходят с работы, тогда у нас появится разумный базис, опираясь на который, можно двигаться вперед. Как мы будем двигаться вперед и какой будет программа вознаграждения – предмет обсуждения, которое мы отложим, пока не выясним, как осуществить переход ко второй части уравнения – колонистам, которые должны прийти и занять место пионеров.

Правда, конечно, заключается в том, что колонисты не занимают места пионеров. Они занимают другие места, те, на которых пионеров никогда не было и на которых они вряд ли хотели бы быть. Тем не менее колонисты берут в свои руки штатное расписание, руководящие должности, полномочия и в конечном счете бюджет. Они строят заборы, создают законы (которые называют процедурами) и делают все то, что приводило к войнам между пионерами и колонистами на старом добром Западе. Все это сулит только хорошее рынку, на который выходит компания после преодоления пропасти, – на нем преобладают прагматики, а им нравятся надежные, предсказуемые люди и ненавистны неожиданности. Но пионерам все это совсем не нравится. Ну и как же тогда осуществить переход от одной группы к другой мирным способом?

Главное – дать толчок этому переходу, введя в период преодоления пропасти две новые роли. Первую из них можно назвать менеджер по целевому рыночному сегменту, а вторую – менеджер по целостному продукту. Обе позиции временные, на переходный период, каждая из них – ступенька к более традиционной роли. В частности, первая ведет к должности менеджера по отраслевому маркетингу, а вторая – менеджера по маркетингу продукта. Это их «реальные» должности, те, на которые их нанимают, те, которые будут наиболее подходить для их визитных карточек. Однако во время переходного периода преодоления пропасти (и только в этот период) им нужно назначить уникальные обязанности, и, пока они работают в таком режиме, мы будем пользоваться названиями их «временных» должностей.

Перед менеджером по целевому сегменту рынка в течение короткого периода его работы стоит одна цель – превратить отношения с клиентом-провидцем в потенциальный плацдарм для выхода на основной вертикальный рынок, где ведет свои операции этот клиент. Если клиентом является Citicorp, тогда речь идет о банковском деле, если Aetna – о страховом бизнесе, если Dupont – о рынке химикатов, если Intel – о полупроводниках. Весь процесс работает следующим образом.

Как только вы заключили контракт с клиентом в рамках программы продаж на раннем рынке, назначьте менеджера по целевому сегменту рынка в качестве ответственного менеджера с полномочиями, которые позволят ему поддерживать тесные контакты с клиентом и действительно изучить систему функционирования его бизнеса. Он должен посещать отраслевые выставки, читать литературу, изучать системы, встречаться с людьми – сначала только в рамках одного клиента, а затем и с представителями других компаний этой сферы бизнеса. В то же время он должен взять на себя контроль над выполнением проекта провидца, убедиться, что проект разбит на достижимые этапы, контролировать представление и развертывание ранних этапов, получать отзывы и предложения от конечных пользователей, работать с сотрудниками компании над разработкой локализованной версии, которая быстро принесет результаты и окажет влияние на общее отношение к системе. В то же время он будет работать с менеджером по целостному решению, чтобы выяснить, какие компоненты выполняемого под заказ проекта подходят для целостного решения, а какие нет. Цель – изоляция уникальных особенностей реализации заказного проекта, чтобы в будущем не обременять ими команду разработчиков.

Не следует ожидать, что менеджеру по целевому сегменту удастся в краткосрочной перспективе добиться дополнительного дохода с клиента, так как провидцы считают, что уже заплатили за все мыслимые модификации, которые могут им понадобиться. Однако есть вещи, которые он может и должен выполнить.

• Ускорить реализацию первой установки системы. Это не только благоприятно отражается на доходах, поскольку ускоряет покупку дополнительных систем, но и обеспечивает компанию первыми положительными отзывами на целевом сегменте рынка (начинает складываться референсная база). Большинство компаний терпят здесь полный провал, и даже через несколько лет на их первых крупных клиентов лучше не ссылаться. Главное здесь – помнить, что прагматикам не интересно слышать о том, кому вы продали систему, они хотят слышать о том, у кого эта система действительно работает.