Теперь мы подошли к последним трем ловушкам, причины которых полностью скрыты в нас самих: мы попадаем в западню собственных неосознанных привычек.

В этой главе мы предложим практические меры, но инициатива, заинтересованность и выздоровление будут зависеть от нас, от нашей готовности к изменениям. В финальных главах мы разберем самые большие трудности. Наградой будут изменения, затрагивающие нашу личность и имеющие постоянный характер, вместе с «исцеляющими» мерами, несущими глубокое удовлетворение.

Давайте начнем с опасной пары «Не могу начать!» – «Не могу закончить!». В обоих случаях – это неспособность вовлечься в работу, возникающая на противоположных концах процесса выполнения задания.

К счастью, выход из обеих ловушек один. Применять меры (то есть с начала и до конца поддерживать сосредоточенность на любом задании, достойном нашего внимания) будет непросто, потому что мы окружены отвлечениями и обманываем себя, не признавая причастности к этому. Для достижения необходимых изменений медлительным сотрудникам понадобятся три стимулятора, повышающих уровень готовности.

1. Достаточно ясная и привлекательная цель, которая с самого начала зарядит нас энергией и поможет продержаться до конца.

2. Система приоритетов для концентрации на важных/срочных вопросах, а не на отвлекающих нас делах поменьше, которые мы определяем как «ненужные хлопоты».

3. Набор звоночков – инструментов, помогающих нам заметить что-либо и изменить объект сосредоточения, когда трудноуловимые привычки возвращают нас к медлительности.

Независимо от того, внутренние или внешние у нас «клиенты», мы должны быть осторожны: они применят более строгие наказания за проволочки и задержки, чем за честные ошибки или исправимые упущения в отношении качества.

Почему? Потому что начальники и клиенты резко возмущаются, когда их делают заложниками, то есть в последний момент и без предупреждения подвергают риску.

И каковы же будут результаты? Сотрудника, по чьей вине произошла проволочка, руководитель может сразу же принудить к соблюдению порядка (с помощью обязательств и расписаний). Кроме того, его могут постепенно вытеснить из важных проектов, потихоньку отстранить от выполнения интересных командных заданий и, в конце концов, изолировать, оставив набор повседневных дел, в отношении которых легко осуществлять количественные измерения и производить самоконтроль. («Либо ты обрабатываешь стандартные 50 пунктов в час, либо мы исключаем тебя!»)

В конце концов, во всех компаниях такая повседневная работа становится автоматизированной, по ней уменьшают нагрузку или вовсе устраняют. «Гибель хронического зачинщика задержек» будет медленной, но неотвратимой.

Отказ от причастности делает ответственность неясной

Сотрудники, по чьей вине возникают проволочки, не замечают повторяемости своих действий: их поведение ненамеренное, они ничего не просчитывают и не строят козни. Как и те, кто не умеет завершать работу, они не могут связать свои опоздания с допущенными ранее оплошностями. Они не осознают повторяющуюся модель, которую легко замечают другие. Когда начальник или клиент жалуется, то некоторые волынщики считают причиной конфликта настроение, дурной нрав или вспышки гнева со стороны неблагоразумного подателя жалобы.

К сожалению, привычка к отлагательству и обыкновение отрицать причастность к этому усиливают друг друга. Приведем случай в тему.

Однажды утром, когда пригородный поезд отъезжал от станции, один его из постоянных пассажиров мило болтал с проводником. Они оба выглянули из окна, и железнодорожный работник сказал:

– О-о-о, опять он.

Человек плотного телосложения тяжело ступал по платформе. В одной руке он держал портфель, в другой – кофе латте, и на его лице читалась паника, которая усилилась, когда поезд стал отъезжать. Он отставал на добрые полкилометра и попытался догнать его, стараясь изо всех сил. Но поезд ускорился, и он остановился, признав свое поражение. Опоздавший в гневе выкрикнул какие-то ругательства вслед последнему уходящему вагону.

Двое мужчин, сидевших в поезде, сказали почти хором:

– Мистер, вам нужно было выйти из дома раньше.

Можете ли вы претендовать на непричастность?

Вероятно, в какой-то момент жизни каждый из нас побывал на месте этого опоздавшего жителя пригорода. Мы брались за дело слишком поздно или выдыхались до его окончания, отказываясь от цели, которая была для нас действительно значима. Если такое случается с вами редко, то можете простить себя, исправиться и продолжить работу. Однако если это повторяется слишком часто, вам следует признать, что вы склонны устраивать проволочки или не умеете завершать дела. Признав это, готовьтесь принимать меры.

Как только вы перестанете отрицать наличие проволочек и ясно поймете их последствия, у вас появится хороший шанс на исправление. Ниже мы перечислили первые шаги к освобождению.

1. Заранее планируйте и оценивайте новые задания, чтобы можно было видеть и обсуждать объем нагрузки. (Мы рассматривали эти вопросы в главах 3, 4, 7.)

2. Составляйте ваши планы и расписание и вывешивайте их на всеобщее обозрение на стене. Ваши коллеги и руководитель помогут продолжать работу.

3. Определите стандартное время подготовки для важных повторяющихся заданий. Используйте средние величины из разных источников, чтобы обосновать ваши изыскания. Так вы сможете цитировать данные и обсуждать реалистичные ожидания с теми, кто приходит к вам с запросами.

Если вам кажется, что эти три шага слишком трудоемки, то нужно немного замедлиться, изучить коренные причины и оценить, как пребывание в двойной ловушке времени будет угрожать вашей карьере.

Соображения о возможных причинах

Первый шаг к исправлению, как в случае со всеми человеческими слабостями, – это признание того, что вы поступаете определенным образом. Если устраиваете на работе проволочки настолько регулярно, что на это начинают смотреть с неодобрением, то вы должны обнаружить причину, побуждающую вас так медлить.

• Боязнь потерпеть неудачу? Если задача рискованна и ожидания других сотрудников кажутся слишком высокими, если вы не уверены в своих навыках, вам не хочется браться за дело.

• Вялость? Подобно упрямому сорняку, заторможенность и безразличие распространяют свои корни во всех направлениях и душат вашу мотивацию. Даже простые задания могут быть отброшены на обочину, когда вы тянете время, подвергаясь бесчисленным отвлечениям.

• Гнев или враждебность по отношению к тому, кто сделал запрос? Отрицательное отношение к людям, даже если оно обоснованно, может вызывать задержки. Некоторые медлительные работники питают неприязнь к неопределенной группе, называемой «они»: любым начальникам, кем бы они ни были. Не имея возможности напрямую выразить свою враждебность, эти сотрудники просто затягивают выполнение работы – так разозлившийся малыш задерживает дыхание, словно пытается задушить всемогущих родителей!