Чтобы этого добиться, Mobility Inc. наладила бы связи со всеми автомобильными компаниями для получения по мере надобности новых машин. Это будет иметь большое значение, поскольку потребители могут быть небезразличны к внешнему виду и характеристикам машины, которой они пользуются каждый день. Чтобы угодить всем потребителям, компания должна будет вовремя подавать к подъезду клиента машину, соответствующую его имиджу.

Конечно, не все потребители будут нуждаться в каких-то особых машинах. Многие будут довольствоваться услугами службы аренды автомобилей Zipcar или такси, и им Mobility Inc. может и не понадобиться. Но поскольку обстоятельства меняются, многие из них, вероятно, будут нуждаться в машинах и индивидуального, и коллективного пользования (например, такси и лимузинах). Поэтому Mobility Inc., может быть, захочет добавить и эти элементы к своему комплексному решению.

Компании, обеспечивающей передвижения клиента, придется также создать сеть обслуживания автомашин, возможно, из традиционных автомобильных дилеров или компаний по прокату машин, которые будут выполнять новую роль. Такая управляемая поставщиком система обслуживания будет обеспечивать потребителям высокую степень надежности без каких-либо затрат времени и нервов.

Кроме того, этой фирме придется наладить связи с финансовыми и страховыми компаниями, которые, скорее всего, будут собственникам предоставляемых машин и будут их страховать и будут отличаться от нынешних лизинговых компаний, ориентированных на сделки с отдельными машинами, постоянно пересматривающих свой парк и нередко страдающих от неправильного определения остаточной стоимости. Поставщику не придется пересматривать находящийся в его управлении парк, поскольку он сможет подавать старые машины потребителям, чувствительным к цене. В результате сами автомобили останутся у одного и того же владельца – финансовой компании или Mobility Inc. – с момента своего появления из ворот автомобильного завода до момента утилизации. Как мы очень скоро увидим, это важное преимущество, которое мы получим в будущем благодаря концепции экономики решений.

Наконец, наш поставщик будет заниматься проблемой переработки. Мы понимаем, что использованные товары нельзя просто выбросить, а вопрос о загрязнении окружающей среды рассматривать лишь с точки зрения затрат на утилизацию. Большинство отслуживших свой век продуктов требуется перерабатывать. Поэтому Mobility Inc. как компании, которая будет управлять материальными предметами, придется решать эту насущную проблему вместе с компанией по переработке отходов. К счастью, благодаря информации о товаре, которую Mobility Inc. получит от производителя, и дополнительной информации, собранной в течение полезного срока его службы, переработку, как мы вскоре увидим, можно будет проводить эффективнее.

Очевидные кандидаты на роль такого поставщика – появившиеся в последние годы крупные автомобильные дилеры типа AutoNation могли бы просто выполнять иную роль. Вместо того чтобы быть посредниками между автомобилестроителями и покупателями новых машин, а также покупателями подержанных машин, они стали бы управлять крупными парками автомобилей и отношениями с потребителями на постоянной основе. Другие кандидаты – нынешние агентства по прокату автомобилей, уже имеющие опыт управления крупными парками.

Компании, которые вряд ли впишутся в эту систему – хотя наверняка и попробуют, – это сложившиеся автомобильные компании, которые всегда мечтали о том, чтобы стать ближе к потребителю и избавиться от традиционных дилеров. Стать поставщиком решений по своей группе товаров любому производителю помешает его неизбежное пристрастие к собственной продукции, в то время как потребители захотят выбирать из продукции всех производителей.

Например, во время рецессии 1991 г. Дон Ранкль, в то время вице-президент по исследованиям и разработкам General Motors, предложил высшим управляющим идею: дилеры GM должны продавать километраж (т. е. обеспечивать возможность передвижения), предоставляя потребителям желаемые машины. Идея состояла в том, чтобы превратить дилеров из соперников в партнеров, предложив им новый продукт, который заинтересовал бы клиентов дилеров и в то же время принес бы деньги GM.

Главный управляющий компании Buick Division согласился на эксперимент. Но возник вопрос, какие марки машин предоставлять. Ранкль заявил, что для того, чтобы эта идея понравилась потребителям, важно предоставлять на одних и тех же условиях машины всех марок, и даже Toyota. И тогда этой затее пришел конец. Хотя расчеты и показали, что, предлагая машины Toyota, GM и дилер будут зарабатывать больше, чем продавая Buick, руководство GM просто не смогло заставить себя работать с продукцией конкурента{107}.

Другая проблема, с которой автомобильные компании столкнулись бы как поставщики решения, напрямую обслуживающие потребителей, заключалась бы в попытках вытеснить с рынка существующих дилеров. И это в условиях, когда дилеры надежно (и, с нашей точки зрения, несправедливо) защищены франшизой каждого штата США и каждой развитой страны, хотя в Европе ситуация не такая строгая. Лучший вариант – найти для нынешних дилеров новый вид создающей ценность деятельности, превратив их, например, в таких менеджеров парка автомобилей, которые помогали бы независимым фирмам, занимающимся проблемами передвижения, а не автомобильным компаниям, предлагать потребителям полный ассортимент товаров с учетом их запросов и вкусов.

В начале этой книги мы уже говорили о том, что богатые всегда жили жизнью, полной удачных решений. Стив Джобс и Пол Аллен, конечно, не забивают себе голову ремонтом дома, медицинской страховкой или личной логистикой. Неудивительно поэтому, что, когда мы излагаем свою идею экономики решений, первая реакция всегда одна и та же: звучит здорово, но на практике такие решения будут по карману только самым богатым. Именно ограниченностью своих доходов многие наши собеседники объясняли то, что сами занимаются интеграцией, чтобы покончить со своими проблемами.

На самом деле ориентация на решения должна сократить общие затраты потребителей и поставщиков. Почему? Это станет ясно, когда мы проанализируем поток создания ценности для каждого случая, состоящий из всех действий, требуемых для обеспечения потребителя пакетом товаров и услуг.

Чтобы провести этот анализ, возьмем лист миллиметровки и карандаш (или коврик для мыши и PowerPoint) и отложим время в годах по горизонтальной оси, а число километров, которое мы проезжаем (пролетаем) по территории в США (или любой другой развитой стране), – по вертикали. Полученный график будет представлять собой прямую. Графики зависимости от времени количества «налетанных» пассажиро-километров, расходов на питание, квадратных метров используемой жилой площади, посланных по электронной почте битов, заказанных телефонных разговоров, а также доставленных логистической службой товаров – все это прямые с различными углами наклона. Все вместе эти графики показывают, что фактическое использование потребителями товаров и услуг, нужных для решения их крупных проблем, поразительно стабильно. Но вообще-то в этом нет ничего удивительного, учитывая, что наша общая численность изо дня в день практически не меняется, а наши потребности остаются в основном постоянными.