Одна из новых философских проблем для многих организаций сегодня связана с решением вопроса о том, разрешать ли служащим доступ к социальным сетям и иным инструментам общения в интернете. Проведенный в 2010 году опрос 1400 директоров по информационным технологиям показал, что 54 процента организаций полностью блокируют такие сайты, как Facebook и Twitter, и только 10 процентов компаний предоставляют своим служащим неограниченный доступ к социальным сетям в течение рабочего дня. По существу, главная причина таких ограничений кроется в недоверии. Руководители организаций опасаются использования рабочего времени не по назначению, снижения производительности труда, возможной утечки конфиденциальной информации, а также злословия в адрес компании (возможность которого, впрочем, остается и без доступа к социальным сетям в рабочее время). Несмотря на эти обоснованные опасения, ведущие организации начинают видеть в данной проблеме возможность проявить разумное доверие в отношении работников – имея четкие ожидания и критерии их удовлетворения, – резонно полагая, что сотрудники ответят компании таким же доверием. Журнал Economist посвятил социальным сетям специальный репортаж, где, среди прочего, сказано:

DILBERT © 2010 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.

Успешные компании распространяют политику разумного доверия и на своих деловых партнеров. Эл Кэрри, генеральный директор Frito-Lay, рассказал нам следующую историю. У него была назначена деловая встреча в одном из отелей неподалеку от штаб-квартиры Frito-Lay в Далласе. Прибыв туда, он увидел в вестибюле отеля большой плакат, из которого явствовало, что там проходит совещание с участием сотрудников Frito-Lay. Заглянув туда из любопытства, он с удивлением обнаружил там свою команду, члены которой делились концепциями и нормами разумного доверия, принятыми в их компании, с торговыми партнерами, в число которых входили представители крупных сетей гипермаркетов, включая Wal-Mart, Kroger, Target и другие. По словам Кэрри, это обсуждение принципов доверия с партнерами воздалось компании сторицей несколько месяцев спустя, когда неожиданно изменившиеся экономические условия вынудили Frito-Lay изменить свою ценовую политику. В прежние времена (на протяжении около 20 лет) переговоры об изменении цен проходили мучительно долго, и весь этот процесс занимал минимум 16 недель. Теперь же, благодаря новому уровню доверия в отношениях, им удалось закончить обсуждение всего за пять недель!

Образцом доверия в отношении партнеров можно назвать компанию UPS. Это не просто служба срочной доставки; это важное звено в цепи поставок, позволяющее компаниям-партнерам пользоваться ценовыми преимуществами, которые обычно достаются предприятиям, имеющим дело с крупным оптом. С конца 90-х годов UPS позиционирует себя как компания, обеспечивающая «синхронизированные коммерческие решения». Как утверждается в ее рекламных материалах, включение в цепь поставок позволяет компаниям-партнерам добиваться равных условий в конкурентной борьбе с более крупными игроками. Однако услугами UPS пользуются и крупные компании. Бизнес-модель данного предприятия отличается от старой модели «поставщик – покупатель», основанной на координации; ее новая модель партнерства строится на доверии и сотрудничестве. Генеральный директор UPS Джеймс Эскью поясняет:

Сотрудничество с UPS является тем инструментом, который позволяет малым и средним предприятиям выйти на международный уровень. Вот что говорит об этом старший вице-президент UPS по сбыту и маркетингу Курт Кюн:

Во многих ситуациях доверие между партнерами возникает или значительно укрепляется благодаря хорошим личным отношениям между представителями сторон. Тесное сотрудничество между Йельским университетом и шанхайским Университетом Фудань стало возможным именно благодаря личным доверительным отношениям, сложившимся с китайскими преподавателями, которые получали ученые степени в Йельском университете. Как объяснял Томасу Фридмену президент Йельского университета Ричард Левин, «сотрудничество между нашими вузами возникло не в результате директив сверху, а в результате давних личных отношений между нашими преподавателями и учеными».

В перерыве одной презентации к нам подошел человек и сказал: «Все это было очень полезно для моего бизнеса, но я хочу поговорить с вами о своей личной жизни. У меня есть сын-подросток, и, когда вы рассказывали о проявлении доверия, о том, что доверию по его природе свойственна взаимность, я мысленно примерял все это на наши отношения с сыном, – а затем с нарастающим волнением продолжил: – У меня буквально в ушах стоят слова, которые я говорю ему каждый день: „Я тебе не верю. Тебе нельзя доверять, и я не буду иметь с тобой никаких дел, пока ты не докажешь, что ты этого достоин“. Я понимаю, что он вел себя недостойно и у меня были основания потерять доверие к нему, но этими словами я лишь усугубляю ситуацию, увековечиваю ее. Я не даю ему шанса исправиться. Ведь я лидер, я отец. Моя работа – делать первый шаг, а я этого не сделал».