В организациях, имеющих традиции совершенствования качества, лучше всего рассматривать «бережливое производство + шесть сигм» как объединяющую концепцию, которая включает все, что было ранее, плюс ряд новых элементов. Вам будет куда проще включить предшествующие инициативы в категорию «бережливое производство + шесть сигм», чем позиционировать данный проект как замену прежних. Компании, не имеющие опыта совершенствования, могут не беспокоиться насчет методов замены, которые будут по душе ее сотрудникам. Здесь потребуется уделить больше внимания предварительной подготовке ознакомительного характера, которая позволит людям понять цели «бережливого производства + шесть сигм» и того, какую пользу этот метод может принести организации.

Большинство организаций сферы услуг при принятии решений не использовали данные, поскольку их попросту не было. Проблемы обычно объясняли какой-либо «причиной», опираясь на интуицию и догадки. Это приводило к принятию решений, которые при реализации были обречены на провал.

3. УСТОЙЧИВАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ЛЮДЕЙ, МЕНЬШИЙ АКЦЕНТ НА ТЕХНИКУ

Хотя в определенной мере это стереотип, люди, которые работали и с производственными организациями, и с фирмами сферы услуг, нередко обнаруживают, что первые в большей степени сориентированы на технику, а последние — на людей. Эти различия часто проявляются на разных предприятиях в виде узнаваемых моделей.

• Для технически-ориентированных сотрудников, с одной стороны, характерны относительно развитые навыки структурирования, применения сложных аналитических инструментов и создания дисциплины, необходимой для быстрого принятия решений на основе логического анализа. С другой стороны, они относительно слабы в разрешении конфликтов и поддержании равновесия между защитой и обвинением.

• Те, кто работает в подразделениях, непосредственно зависящих от людей (те, кто занят процессом оказания услуг), обычно владеют прямо противоположными навыками. Они привыкли ценить умение сотрудничать, поскольку для них оптимальный способ добиться выполнения работы — прибегнуть к помощи других людей; однако им часто заметно недостает умения добиться дисциплины в команде и использовать структурированные процессы решения задач. Они быстро осваивают инструменты анализа, но их может отпугнуть необходимость совершения математических расчетов.

Эффективное внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» требует сочетания технических навыков и умения работать с людьми, поэтому выявление хотя бы одной из этих моделей поможет вам соответствующим образом откорректировать планы обучения. Если вы обнаружили, что люди в вашей организации в меньшей степени ориентированы на технику, вам следует избегать специальной терминологии или использования сложных статистических методов, если есть возможность заменить их более простыми.

4. «МЫ И БЕЗ ТОГО ПЕРЕГРУЖЕНЫ»

Сегодня во многих сервисных службах, особенно в секторах, которые в недавнем прошлом прошли через процесс сокращения, вы встретите сопротивление программе «бережливое производство + шесть сигм», в основе которой лежат не какие-либо конкретные возражения против данного метода, но общее убеждение, что люди и без того перегружены. Подобные чувства могут проявиться где угодно, независимо от типа организации, и вы должны сломать представление о методе «бережливое производство + шесть сигм» как об исключительно бюрократической работе, которая станет дополнительной нагрузкой для сотрудников, которые и без того трудятся до седьмого пота.

Есть несколько путей преодоления подобного сопротивления. Джордж Сандерс, директор по снабжению в Lockheed Martin, например, обнаружил, что синдром «перегрузки» может превратиться в мощный мотивационный фактор преобразований, в особенности когда люди поймут, что большая часть из 10–12 часов их рабочего времени тратится на работу, не добавляющую никакой ценности. Использование метода «бережливое производство + шесть сигм» для устранения потерь подкупает людей возможностью вернуть себе 8-часовой рабочий день!

Кроме того, чтобы сделать все возможное для увязки метода «бережливое производство + шесть сигм» с реальной, повседневной работой и бизнес-приоритетами менеджеров и персонала, в данной ситуации вы можете создать постоянные опорные пункты в зонах «перегрузки». Осуществление быстрых, нарастающих усовершенствований, которые позволят высвободить поначалу хотя бы небольшую часть времени кого-то из сотрудников, обеспечит вас мощными рычагами стимулирования для следующих, более значительных шагов.

Вывод: если вы не сомневаетесь, что применение метода «бережливое производство + шесть сигм» дает результаты, реализация этого проекта в зонах «перегрузки» должна стать одним из приоритетов руководства.

5. ВЫСОКАЯ ОКУПАЕМОСТЬ СТАНДАРТИЗАЦИИ

Если вы владелец сети двухзвездочных отелей и вдруг станете предоставлять услуги пятизвездочного уровня в одном из них, ничего хорошего из этого не выйдет. Так же будет плохо, если ваши клиенты получат первоклассное обслуживание в один день и некачественное — в другой. В сфере оказания услуг внешнему или внутреннему потребителю аксиома «отклонение есть зло» актуальна в первую очередь. Чтобы сохранить конкурентоспособность, вы должны обеспечить равномерно высокое качество обслуживания.

Из этого следует, что неотъемлемой частью реализации метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг служит обмен передовыми подходами и установление общих принципов в любом месте и в любом процессе, которые предполагают непосредственный контакт с клиентом (личный или по телефону). Стандартизация подпроцессов среди всех сотрудников, во всех сменах, во всех офисах позволяет компании коренным образом оптимизировать затраты, качество и время выполнения заказа. Таким образом, «бережливое производство + шесть сигм» превращается в мощное конкурентное преимущество по мере получения клиентом единообразных услуг более высокого качества безотносительно к местонахождению подразделения, смене или оператору.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Беседуя с группой американских консультантов, доктор Нориаки Кано, один из ведущих вдохновителей японского движения за повышение качества, как-то раз определил основную помеху успешному внедрению любой стратегии преобразований следующим образом: «Слишком многие менеджеры ведут себя так, точно они начинают с чистого холста. Они осуществляют преобразования, не осмыслив, что уже было раньше. Им следует уяснить, что на любом холсте в их организации уже нанесены краски… и нередко в несколько слоев». Цель оценки готовности состоит в том, чтобы изучить, что уже нанесено на ваш холст. Только так вы сможете принять верные решения по структурированию и внедрению программы «бережливое производство + шесть сигм».

Услышав вопрос, как добиться того, чтобы мероприятия по совершенствованию работали на стратегические приоритеты и способствовали достижению важнейших финансовых целей, и как сделать эти связи заметными в рамках организации, лидеры многих компаний теряются: «Сказать по правде, мы не делали ничего подобного».