• Статус – одна из пяти областей общественной жизни, которые могут быть либо первичным удовольствием, либо первичной же угрозой; эти пять областей образуют модель SCARF (Статус, Уверенность, Самостоятельность, Общность и Справедливость).

Это вы можете попробовать сами

• Последите, как ведут себя люди, когда чувствуют угрозу статусу.

• Снижайте ощущение угрозы статусу у других, понижая собственный статус (для этого делитесь своими переживаниями и рассказывайте об ошибках).

• Снижайте ощущение угрозы статусу у других при помощи похвалы; чаще высказывайте одобрительное мнение, а не критику.

• Найдите способ играть против самого себя и обращайте побольше внимания на любой успех в этой игре. Ощущение малейшего успеха может вызвать приятное и полезное ощущение награды.

• Игра против самого себя, помогающая лучше понять собственный мозг, – мощный инструмент повышения производительности труда.

Меняться самому тяжело, а помогать меняться другим еще сложнее. Исследования указывают на то, что мы сильнее влияем на окружающих, чем считалось ранее, но слабее их контролируем. В этом последнем действии мы попробуем взглянуть на ситуацию немного с другого ракурса и поговорим больше о том, как пользоваться своими знаниями о работе мозга, чтобы изменять других – сначала один на один, а затем и в группе.

Человеческий мозг постоянно меняется под воздействием внешних факторов, но его можно изменить и преднамеренно, заставив человека обратить внимание на то, что нужно. Если вы хотите добиться реальных изменений, то самое главное (и самое трудное) – побудить человека выйти из состояния угрозы и переключить его внимание на то, на что вам необходимо.

В четвертом действии Пол узнает, почему так трудно заставить кого-то сделать то, что ты хочешь, и найдет более короткий и простой способ улучшить производительность труда другого человека. Затем Эмили и Пол приедут домой и обнаружат, как сложно изменить взаимоотношения в группе; кроме того, они ознакомятся с новым подходом к изменению мозга в рамках более широкой культуры.

16.30.Пол получает электронное письмо от Эрика – того самого подрядчика, с которым он сотрудничает в рамках школьного проекта. Эрик сообщает, что реализация проекта отстает от графика и что директор школы недоволен. Пол начинает писать ответ, но решает вместо этого позвонить, вспомнив урок, усвоенный чуть раньше в ситуации с Недом.

С самого начала разговора Эрик занимает оборонительную позицию. Это всего лишь второй заказ, который он выполняет для Пола, и он хочет произвести хорошее впечатление. Эрик объясняет, что проект вышел за рамки бюджета, что срок сдачи миновал четыре недели назад, но работа до сих пор не завершена, – а все потому, что клиент привередничает и постоянно вносит какие-то изменения. Эрик остро ощущает угрозу статусу и совсем не уверен в том, как Пол отреагирует на эту ситуацию; неудивительно, что его лимбическая система перевозбуждена.

Пол тоже не в лучшем настроении. Под угрозой его репутация в школьном родительском сообществе, что не может не создавать угрозы статусу. А при мысли о том, что надо встретиться с заказчиком и все ему объяснить, в нем оживают школьные воспоминания о неприятностях и посещениях директорского кабинета. Пол едва сдерживается, чтобы сразу же не наорать на Эрика, но понимает, что злость только усугубит дело.

– Так что же все-таки не получается? В чем проблема? – спрашивает Пол, пытаясь сдержать эмоции.

– Послушайте, это не моя вина, – отвечает Эрик. – Клиент постоянно меняет требования, и каждый раз объем работы только увеличивается. Если они не знают, чего хотят, я ничем не могу помочь.

– Понимаешь, в чем дело, Эрик… – Пол останавливается и думает, как лучше всего объяснить и сделать внушение. На ум приходит прочитанная когда-то книга о том, что критику лучше всего преподносить человеку в виде этакого «сэндвича», поэтому он пытается начать с позитивной оценки и немного смягчить общий тон: – Эрик, ты прекрасно справился с первым заказом, над которым мы вместе работали, но с этим проектом явно что-то напортачил. Конечно, я уверен, что в следующий раз все будет в порядке, но сейчас у нас настоящая проблема…

Эрик прерывает:

– Вы что, хотите сказать, что в этом виноват я? Вы же знаете, что клиент изменил техническое задание. Вы же сами видели, как это было.

Голос Эрика дрожит от обиды и злости. Несмотря на первые одобрительные слова Пола, он настроен воинственно; его лимбическая система возбуждена и готова к бою. Эрик остро ощущает не только угрозу статусу, но и несправедливость Пола.

Тот чувствует, что в нем тоже поднимается злость. Вероятно, Пол не стал бы так явно критиковать Эрика, если бы был способен мыслить здраво, но теперь ситуация ухудшилась. В разговоре наступил переломный момент: если сейчас Пол позволит себе поддаться эмоциям, начнется долгий спор на повышенных тонах, и это будет уже третья стычка за те несколько месяцев, что Пол и Эрик сотрудничают. Пол делает паузу, позволяя своему режиссеру разобраться в происходящем и найти иные варианты развития событий. Ему удается, хотя и с большим трудом, провести переоценку и сосредоточиться на мысли о том, что Эрик пока неопытен и делает те же очевидные ошибки, что и большинство других на его месте. Со временем он станет хорошим и надежным сотрудником. Такая переоценка помогает Полу сбить раздражение. Зеркальные нейроны Эрика чутко улавливают изменение эмоционального фона, и он тоже немного успокаивается.

Пол думает о том, какой подход выбрать в этой ситуации. Непосредственная оценка и критика не работают. Можно попробовать предложить помощь и вместе с Эриком разобраться в причинах неудач.

– Послушай, – говорит Пол нарочито медленно, чтобы еще больше успокоить Эрика, – я не собираюсь делать тебе разнос. Я уверен, что ты старался.

– Приятно, что вы понимаете. Спасибо, – Эрик еще чуть-чуть отодвигается от опасной грани.

– Давай просто обсудим ситуацию логически и во всем разберемся, шаг за шагом, – продолжает Пол. – Как ты считаешь, почему все пошло наперекосяк?

Эрик подробно объясняет, что случилось за последние несколько недель, и рассказывает о сегодняшнем раздраженном звонке директора школы. 45 минут они обсуждают проект со всех сторон. Дело продвигается туго, и разговор все время вязнет, но Пол не может придумать другого способа отыскать корень проблемы. Наконец, после четвертого круга обсуждения, Пол и Эрик приходят к выводу, что все это «нормальные» для нового клиента проблемы. Хотя такое «решение» представляет собой результат своего рода переоценки и позволяет снять напряжение, оно не отвечает на вопрос, как же быть с претензиями заказчика. Пол в нетерпении предлагает собственное решение: он просит Эрика позвонить директору и разобраться вместе с ним, выполнено ли первоначальное техзадание в полном объеме. Эрик отказывается, и начинается новый раунд спора. Еще через 20 минут Эрик соглашается самостоятельно обдумать эту проблему.