Концептуальная лаборатория также пересмотрела формат проверок и консультаций. В прошлые годы, представляя свои идеи высшему руководству, дизайнеры тратили много времени на совершенствование прототипов. (Вспомните, например, причудливый вулкан, который Серен Хольм и его дизайнеры придумали для демонстрации Voodoo Heads – концепции, со временем превратившейся в Bionicle.) Проблема заключалась в том, что масштабные презентации отнимали у разработчиков много времени и ресурсов, не делая при этом ничего для развития проекта.

Дизайнеры Concept Lab отказались от использования прототипов и заменили их плакатами, содержащими набросок концепции, краткий заголовок, который резюмировал бы игровой опыт, и сжатое представление рыночных возможностей. Такой лаконичный подход к презентациям позволял проектной команде вкладывать намного больше времени и усилий в разработку, вместо того чтобы расходовать ресурсы на красивые демонстрации. Благодаря плакатам дизайнеры получили в свое распоряжение стандартную форму представления идей, которая заметно упрощала для топ-менеджеров сравнение и оценку различных проектов. В течение восьми часов они могли рассмотреть двадцать пять или тридцать концепций. (Фото 21 показывает плакат, созданный для представления LEGO Games.)

Оценивая каждое предложение, руководители фирмы всегда задавали дизайнерам один фундаментальный вопрос: понравится ли игра мальчикам в возрасте от пяти до девяти лет? Вопрос ставился для того, чтобы понять, действительно ли концепция ориентирована на основных потребителей LEGO. Кроме того, консультативный совет анализировал, учитывает ли продукт главные характеристики потребителей – общительность, конкуренцию, иерархию и мастерство – установленные в ходе исследования «Найди удовольствие». Если, например, концепция воздействовала на инстинктивное стремление детей к первенству, она имела больше шансов со временем превратиться в реальную игру.

Консультативная группа часто применяла «правило 100 минут». Руководители пытались определить, сколько радости игрушка доставит в момент знакомства, что дети будут чувствовать через десять минут, и сохранится ли у них желание вернуться к игре после ста минут. Несмотря на то, что концепция должна была воплощать совершенно новый игровой опыт, от нее по-прежнему требовалось соответствие основному принципу LEGO: предоставлять возможность для ничем не ограниченной, бесконечной игры.

Если идея получала отмашку и переживала этап презентации, дизайнеры могли построить модель, чтобы развить свою идею. Но даже на это у них уходило только минимальное количество времени. Чаще всего, эти модели представляли собой «сырые» прототипы, собранные из кирпичиков, проволоки и картона, и выглядели вовсе не изящно. Но цель их создания заключалась не в том, чтобы зрители могли составить четкое представление о готовой продукции, а, скорее, в создании тактильного опыта, чтобы руководители получили возможность почувствовать, находятся ли дизайнеры на правильном пути.

По своей структуре процесс консультирования и оценки походил на петлю: предложение множества идей, получение обратной связи и доработка концепции; затем от нее либо отказывались, либо объединяли ее с другой идеей для дальнейшего изучения. Руководители, входящие в состав совета, никогда не отбрасывали идею сразу. Если предложение являлось слишком абстрактным или толкало бренд в неправильном направлении, лаборатория помещала его в свою папку под названием «101 упущенная возможность»: в ней находились перспективные концепции, которые оказались слишком проблематичными и не вышли на рынок, но могли однажды вызвать искру и стать основой для совершения прорыва.

«Мы собрали обширную коллекцию таких папок, и в каждой из них находится описание 101 возможности, которая не имела продолжения, – сказал Хольм. – Даже если идея не работала, она могла содержать ценные элементы. Поэтому мы относили ее на “склад” в надежде, что когда-нибудь она предстанет перед нами в новом и незнакомом обличье».

Среди тысяч предложений, которые попали в библиотеку упущенных возможностей, имелось несколько концепций настольных игр, которые предлагались в прошлом, но так и не получили продолжения. Дизайнеры компании неоднократно затрагивали тему настольных игр, последний раз – в 2004 году. Но они не нашли способа превратить концепции в жизнеспособные продукты. Вместо этого LEGO лицензировала игровую линейку, которая изготавливалась и распространялась компанией Rose Art, занимавшейся декоративно-прикладным искусством и прославившейся своими карандашами. В 2005 году один из главных конкурентов Группы, Mega Bloks, приобрел Rose Art. Учитывая отсутствие у датской фирмы успешного опыта разработки настольных игр и неудачные попытки лицензирования, никто из руководителей компании не горел желанием развивать это направление. Именно тогда, весной 2006 года, Сефас Говард и присоединился к концептуальной лаборатории.

Хотя во время собеседования в Лондоне Говард поразил Хольма и Эстергорда, ему первоначально не разрешили заниматься играми. «Уже в первый месяц работы в компании Сефас активно проталкивал игры, – рассказывает Хольм. – Я тогда подумал: “Да ладно! У нас уже был такой опыт. Забудем про него на время и попробуем что-то еще. Что мы и сделали».

Говарду поручили разработку концепций, которые добавили бы в игровой опыт LEGO социальный аспект. В течение следующих нескольких месяцев он и его коллеги предлагали десятки идей. Большинство, как, например, платформа для сборных игрушек, предназначенных для игры на открытом воздухе – представьте себе водяные пистолеты LEGO – быстро предавались забвению. Другие идеи выглядели слишком знакомыми и не подходили под определение «новый облик». Тем не менее их признавали достаточно перспективными и перемещали из лаборатории в подразделение по разработке продукции и освоению рынков (PMD), где воплощались в жизнь главные игровые темы. Одной из концепций, в итоге покинувших стены лаборатории, была Inner Earth («Внутри Земли»). В конечном счете дизайнеры PMD трансформировали эту идею в Power Miners («Шахтеры»), популярную тему, которая появилась на рынке в 2009 году.

Несмотря на то, что ему не разрешили работать над играми, Говард продолжал стоять на своем. Работая по ночам и выходным, он исследовал бесчисленные игровые механизмы, которые могли быть сделаны из кирпичиков LEGO. Первая задача состояла в том, чтобы придумать знаковую деталь, которая бы сразу давала понять, что перед вами настольная игра. Он пришел к выводу, что этим элементом должны стать игральные кубики. Говард считал, что когда мальчик высыпает на стол груду кирпичиков и видит среди них кубики, он мгновенно понимает, что это игра. Для того чтобы кубики соответствовали духу компании, их требовалось сделать сборными. Говард занялся поиском деталей, подходящих для создания кубиков. Затем он, с помощью кирпичиков, построил нечто похожее на шахматную доску. Она также указывала покупателям на то, что перед ними, «безусловно, настольная игра».

Увидев творение Говарда, Хольм не впечатлился. Как и все его ранние прототипы, модель Говарда отличалась чрезвычайно простым внешним видом. На начальном этапе разработки игры он интересовался исключительно тестированием внутренней логики. Привлекательные детали и истории, которые создавали сюжет и вносили в игру элемент повествования, появлялись позднее. «Модель Сефаса была чрезвычайно наивной и представляла собой доску из стандартных кирпичиков, – сказал Хольм. – Я не мог разглядеть в ней идею, что меня останавливало. Я надеялся увидеть что-то гораздо более заманчивое».