В результате на практике вместо единого головного офиса или набора отдельных советов директоров появляются их комбинации. И нас не должны удивлять итоги одного весьма важного исследования, которое показало, что корпорации с «контролируемой диверсификацией» работают с большей прибылью, чем корпорации, имеющие структуру многономенклатурного конгломерата[123]. В общем и целом, сугубо диверсифицированная конфигурация (конгломерат) может иметь некоторые преимущества по сравнению со слабой системой отдельных советов директоров и неэффективных рынков капитала, но большинство из этих преимуществ, по всей вероятности, исчезли бы, если бы были устранены определенные проблемы рынков капитала и советов директоров. Кроме того, не только с экономической, но и с социальной точки зрения тут можно привести довод, что было бы лучше, если бы общество постаралось решить проблемы фундаментальной неэффективности в своей экономической системе, чем вынуждать частные административные структуры обходить эти проблемы. Об этом мы и поговорим в следующем разделе.

Диверсифицированная конфигурация организации требует, чтобы головной офис контролировал подразделения прежде всего с использованием количественных критериев, что, как правило, означает применение финансовых показателей: прибыль, увеличение объема сбыта, рентабельность капитала и т. д. Проблема в данном случае заключается в том, что эти показатели деятельности компании в диверсифицированной организации зачастую становятся настоящей навязчивой идеей и полностью вытесняют цели, прогресс в отношении которых оценить и измерить трудно или вообще невозможно: качество продукта, гордость работников за свой труд, уровень удовлетворенности клиентов. Получается, экономические цели вытесняют социальные. Руководитель одного знаменитого конгломерата по этому поводу как-то заметил: «Мы в Textron поклоняемся богу новой стоимости»[124].

Если бы социальные и экономические последствия решений организаций можно было четко разделить, данной проблемы не существовало бы. Государство заботилось бы о первом, а корпорации – о втором. Однако факт остается фактом: обе эти области тесно взаимосвязаны; любое стратегическое решение любой крупной корпорации имеет как экономические, так и социальные последствия. В результате ее системы контроля, сосредоточиваясь на экономических показателях, заставляют диверсифицированные организации действовать в лучшем случае как социально неответственные, а в худшем – как социально безответственные. Вынужденные уделять внимание экономическим последствиям своих решений менеджеры подразделений не могут не игнорировать социальных последствий[125]. В итоге Бауэр обнаружил, например, что «самые лучшие показатели в области расовых отношений имеют компании, выпускающие один продукт, высший менеджмент которых принимает очень активное участие в деятельности организации»[126].

Роберт Экерман изучал этот вопрос в ходе своей исследовательской программы на базе Гарвардской бизнес-школы. Он обнаружил, что выгоды социального характера, например «положительный имидж в обществе… гордость менеджеров за свою организацию… привлекательность компании как места работы для выпускников высших учебных заведений», оценить очень сложно, следовательно, их невозможно внедрить в систему контроля деятельности организации. В итоге:

Менеджеры головных офисов, которых заботят вопросы юридической ответственности или влияние их решений на связи с общественностью, либо просто управленцы, лично заинтересованные в решении более масштабных проблем социального характера, зачастую испытывают искушение непосредственно вмешаться в процесс принятия решений, чтобы привлечь должное внимание руководства к социальным вопросам. Но таким их действиям препятствует строгое разделение труда в конфигурации данного типа: дивизиональная автономия требует, чтобы менеджеры не вмешивались в конкретные бизнес-решения, принимаемые на уровне головного офиса.

До тех пор пока гайки системы контроля над деятельностью подразделений не закручены слишком туго, их руководители сохраняют некоторую свободу действий и при желании могут учитывать социальные последствия своих решений. Но когда гайки закручены очень сильно, как это часто бывает в диверсифицированных корпорациях, ориентирующихся на основные экономические показатели деятельности, менеджеры подразделений, которые не хотят, чтобы их уволили, могут просто не иметь выбора и начать действовать как социально неответственные, а то и как социально безответственные управленцы. Вот что заметил Бауэр по поводу скандала, связанного с незаконным фиксированием цен, разразившегося в General Electric в 1960-х гг.: «Жесткая система вознаграждений и наказаний, которая требовала ежегодного повышения показателей прибыли, рентабельности и доли рынка и огульно применялась ко всем подразделениям, привела к ситуации, которая – в наилучшем случае – способствовала тайным сговорам на олигополистических и зрелых рынках электрооборудования»[128].

По иронии судьбы, государство действительно стремится решить социальные проблемы, но решения эти обозначены в самих аргументах, которые используются для поддержки диверсифицированной конфигурации. По крайней мере создается такое впечатление.

Например, если административные структуры эффективны, а рынки капитала нет, то почему бы государству не вмешаться в деятельность этих рынков? И почему бы ему не использовать те же административные структуры для решения этих проблем? Если Beatrice Foods на самом деле может контролировать свои 397 подразделений, то что не дает Вашингтону поверить в то, что и он может контролировать 397 таких Beatrice? В конце концов, рынки капитала не так уж много значат. В своей книге, посвященной «встречному праву», Джон Кеннет Гэлбрейт[129] высказал предположение, что большие размеры организаций в одном секторе, например в бизнесе, стимулируют увеличение размеров в других секторах, например в профсоюзах и в сфере государственного управления[130]. И мы сегодня являемся свидетелями этого. Сколько же времени государство будет рассматривать следующий логический шаг, прежде чем перейдет к использованию инструментов прямого надзора?