При таком процессе бюджетирования теряется весь смысл планирования. С начала подготовки бюджета до его окончательного одобрения проходит месяца четыре, и среда бизнеса за это время может измениться. Но допущения, сделанные при подготовке бюджета, остаются неизменными. Статичный документ в развивающемся мире лишает организацию возможности гибкого реагирования на перемены и ничуть не помогает скоординировать действия многочисленных подразделений компании.

Сейчас один наш знакомый генеральный директор борется с этой проблемой. В его компании пять предприятий, цена акций холдинга последние пять лет остается неизменной. Он пришел на свою должность два года назад из другой компании, и ему уже удалось увеличить производительность труда, но рост получился меньше, чем он рассчитывал. Если эффективность работы компании не увеличится и фондовый рынок не отреагирует повышением цены ее акций, компания столкнется с трудностями, планируя приобретение других предприятий отрасли.

Генеральный директор обнародовал многообещающую пятилетнюю программу развития, чтобы сотрудники компании увидели, какие перспективы им открываются. Чтобы начать проводить эту программу в жизнь, он собрал вместе сто ведущих руководителей компании и в течение двух дней разъяснял им свои планы, стараясь заинтересовать и увлечь коллег. Сейчас он добился того, чтобы каждое подразделение самостоятельно искало способы увеличения темпов роста: рассматривало новые экономически выгодные предложения для клиентов, развивало новые дистрибьюторские каналы, искало новых клиентов. Он меняет убеждения, модели поведения, кадровый состав подразделений и привычные схемы распределения ресурсов. Он проводит горизонтальную интеграцию, чтобы продукция всех подразделений продавалась централизованно, по одним и тем же каналам. Сейчас он разрабатывает производственный план, в котором предусмотрены действия на каждый квартал.

В крупных компаниях на подготовку бюджета уходят недели и даже месяцы. Такие затраты времени совсем не обязательны. Возможно, вы понимаете, что сделать это можно и нужно быстрее. Но поверите ли вы, что сможете составить свой бюджет за три дня? Нам известно немало компаний, где это умеют.

Началом всему должен стать диалог между всеми задействованными руководителями. Они должны собраться вместе и рассмотреть общую картину деятельности компании, в том числе все связи и отношения между ее отдельными подразделениями. Мы называем это «принципом одновременности».

Как правило, все работы по составлению планов или бюджетов ведутся последовательно, снизу вверх и сверху вниз: цели и общие допущения спускаются сверху, а внизу дорабатываются детали. Но при последовательном составлении бюджета невозможно воспользоваться преимуществами одновременного диалога, который позволяет более точно увидеть бизнес в целом и увязать все его движущиеся части в единый механизм.

Общение обычно происходит в течение специальной трехдневной сессии, на которую собираются все непосредственные подчиненные руководителя подразделения, возглавляющие как производственные участки, так и функциональные и административные службы. Они уже в курсе тех предположений, которые касаются состояния внешней среды бизнеса, комплексного анализа работы конкурентов, финансовых и других целей на год и на каждый квартал.

Основное внимание собравшиеся уделяют примерно двадцати показателям, которые в любом бюджете на 80 % определяют результаты работы. В их числе, например, доходы от каждой линейки продукции, прибыль от основной деятельности, расходы на маркетинг, производственные затраты, расходы на проектирование и разработку новых товаров и т. д. Для начала руководитель предлагает ответственным за каждое направление представить свои планы работы по достижении предлагаемых бюджетных показателей. Он задает вопросы относительно предположений, которые закладываются в планы, чтобы проверить их надежность, интересуется, как каждый план повлияет на выполнение других функций компании. Например, если менеджер хочет сократить цену на свою продукцию, чтобы добиться увеличения объемов продаж, это должно стать предупредительным сигналом для производственников: какие понадобятся дополнительные затраты на производство? Придется ли работать сверхурочно?

После того как все высказались, руководители расходятся и в течение часа обсуждают полученную информацию со своими командами. Производственники, например, подсчитывают, насколько они могут снизить затраты при увеличении объемов и, следовательно, в каком диапазоне можно снижать цену. Они обсудят альтернативные варианты организации работ: ввести ли третью смену или заказать часть нужной продукции на стороне, где приобрести дополнительные комплектующие.

Затем участники совещания снова собираются вместе. С помощью элементарной программы составления электронных таблиц через несколько мгновений можно ясно понять, как приблизительно будет выглядеть бюджет. В режиме реального времени они могут прикинуть, что имеет смысл, а что нет и насколько скоординированы предполагаемые действия отдельных служб и подразделений. Потом они снова повторят этот процесс, вновь задавая вопросы, видоизменяя и уточняя детали. Как правило, для завершения работы бывает достаточно четырех таких повторных циклов. Наконец базовый бюджет и связанные с ним производственные планы готовы. Они заполняют оставшиеся строки бюджета и конкретизируют планы, уже вернувшись в свои кабинеты.

Не пытайтесь следовать этому примеру, если не можете управлять корпоративным диалогом, в ходе которого всплывают внутренние конфликты, а также в том случае, если вы не склонны доверять своим коллегам и чувствуете себя сильным, если только удается скрыть от сотрудников какую-нибудь информацию. Но если вы готовы опробовать этот процесс, он даст вам реалистичный бюджет, который вы сможете уверенно исполнять и адаптировать к переменам во внешней среде бизнеса. Каждый будет понимать, каким образом его деятельность повлияет на бизнес в целом. Вы увидите, что люди начнут быстрее двигаться, охотнее экспериментировать с хорошими идеями, потому что не будут связаны по рукам и ногам путами жесткого, а нередко и неактуального бюджета.

Вы увидите, как такой процесс сплачивает ваших руководителей в единую команду.

Координация необходима, чтобы добиться качественного и результативного выполнения поставленных задач и придать сотрудникам компании дополнительную энергию. Координация предполагает, что все подразделения организации на текущий год исходят из одинаковых допущений о состоянии внешней среды бизнеса и имеют общее понимание своих целей и задач – то есть левая рука знает, что делает правая. Координация означает соответствие целей взаимозависимых участков и увязывание их приоритетов с работой других частей организации. При изменении внешних условий координация действий предполагает пересмотр приоритетов и перераспределение ресурсов.

Например, автомобилестроительная компания имеет более сотни заводов по всему миру, сотни поставщиков, тысячи дилеров и около десятка рекламных агентств, предлагая клиентам под десятью брендами продукцию 3 млн комбинаций цветов и вариантов комплектации. Каждое входящее в состав этой компании предприятие ежедневно принимает решения, продвигаясь вперед и изменяясь. Когда снижаются процентные ставки на рынке потребительских кредитов, не все сегменты рынка растут одинаковыми темпами, не все бренды нужно выпускать с одинаковым увеличением объемов и не все дилеры одинаково увеличат продажи. Все эти составляющие нужно скоординировать, чтобы воспользоваться преимуществами, которые возникают в отдельных сегментах рынка, в отдельных регионах, у отдельных дилеров и т. д.