Похожую уровневую классификацию я нашел и у известного специалиста по мотивации людей на действия и поступки Д. Пинка в книге «Драйв», когда он выделяет три вида мотивации{2}:

• мотивация 1.0 – выживание;

• мотивация 2.0 – внешние награды и наказания, кнут и пряник (послушание и дисциплина);

• мотивация 3.0 – внутреннее удовлетворение от самой деятельности (участие и заинтересованность).

Это я к тому, что, на мой взгляд, человеком в любой деятельности, в том числе и в корпоративном управлении, движут впечатления, переживания и эмоции. Я даже вывел формулу оптимизма, пытаясь ответить одному знакомому, почему у меня хорошее настроение после заседания одной из многочисленных комиссий, закончившееся для меня не самым благополучным образом. Математически выглядит она так:

Попробую объяснить на примере с цифрами. Ваши ожидания (фантазии, мечты, надежды) составляют 100 единиц, а результат по факту, например, 40 единиц. Получается, что их разница есть ваши несбывшиеся ожидания в размере 60 единиц. По сути это размер вашего расстройства, который вы испытываете и который делает вас пессимистом, а некоторых наиболее впечатлительных даже несчастными. А теперь давайте от 60 единиц расстройства отнимем величину сбывшихся ожиданий в размере 40 единиц, ведь вы же их получили, и на эту величину вы должны быть рады. В итоге размер вашего расстройства становится равным всего 20 единицам. И от такого маленького расстройства можно и не расстраиваться вовсе, ведь оно меньше размера сбывшихся ожиданий в размере 40 единиц. А в ситуации, когда размер сбывшихся ожиданий превышает размер несбывшихся, делать второе действие даже и не нужно, результат сразу получается позитивным – сбылось больше, чем не сбылось. Это, конечно, шуточная формула. Но мне она реально, выражаясь словами известной песни из фильма «Веселые ребята» из весьма невеселых 30-х гг. прошлого столетия, «строить и жить помогает». Но формула оптимизма Н. Талеба в «Черном лебеде» в одностраничной главе под названием «Конец» просто феерична, ее нужно знать всем наизусть. Вчитайтесь и вдумайтесь: «Мы легко забываем, что жизнь сама по себе – удивительное везение, редчайшее событие, случайное происшествие гигантского масштаба. Представьте себе пылинку рядом с планетой в миллиард раз крупнее Земли (представили? Я до сих пор не могу представить эти соотношения, мозг отказывается. – В. В.). Пылинка – перевес в пользу вашего рождения; большая планета – против него. Так что бросьте психовать по пустякам. Не уподобляйтесь тому брюзге, который, получив в подарок дворец, жалуется на плесень в ванной. Перестаньте смотреть в зубы дареному коню; помните, что вы – Черный лебедь»{146}.

Алан Веббер в книге «Бизнес по правилам и без» приводит крайне интересные наблюдения за трансформацией взглядов бизнеса на развлечения и работу, а точнее на их совместимость. Великий Генри Форд был крайне категоричен: «Когда мы работаем – мы должны работать. Когда мы развлекаемся – мы должны развлекаться. Не следует смешивать два этих занятия». И как следствие таких взглядов хозяина на конвейерах компании Ford в те далекие времена запрещалось «напевать под нос, разговаривать с другими рабочими даже во время обеденного перерыва». Но в наше время актуален уже подход компании Southwest Airlines, миссия которой звучит следующим образом: «Люди редко преуспевают в том, что не доставляет им удовольствия». Подводя итоги своих наблюдений, А. Веббер пишет, что «сегодня бизнес – это развлечение. Очень серьезное развлечение, однако. Работать с радостью – это не менее серьезная бизнес-модель, чем прежняя, требовавшая задушить любые творческие порывы работников»{103}. Как видите, говоря о впечатлениях, А. Веббер использует термин «бизнес-модель», о котором мы говорили выше в предыдущей главе 12 с символичным названием «Корпоративное управление».

Наверное, о корпоративном управлении и связанных с ним впечатлениях сказано достаточно. Пожалуй, и книгу пора на этом завершать. А сделать я это хочу тремя образными кейсами и одной философской мыслью (очередная моя нескромность).

…Как-то один мой знакомый рассказал мне, как он образно понимает предмет корпоративного управления. В его понимании это капитан корабля, который всю жизнь ходил по морям и океанам, потом вышел на пенсию, осел в славном городе моряков и корабелов Амстердаме, но не забыл свой корабль, а продолжал управлять им, бороздящим просторы Мирового океана под руководством молодого капитана, дистанционно. Да, очень важно, что капитан к этому времени стал одним из собственников/акционеров корабля. Мне его образ понравился, и я решил продолжить образный ряд, так как, на мой взгляд, предложенная коллегой картина отражает классическое, то есть «узкое» понимание корпоративного управления, фактически corporate governance best practices (CGBP), когда собственник находится очень далеко в управленческом плане от своей собственности. Первый мой образ – это хозяин автомобиля, сам сидящий за рулем (особенность пятая из главы 9, «основной акционер является главой исполнительного органа») и пассажир (независимый директор) рядом. С пассажиром ехать гораздо интереснее, да еще, вполне возможно, пассажир может помочь советом, если дорога станет незнакомой. Это уже несколько более «широкая» трактовка корпоративного управления. И второй мой образ – хозяин автомобиля вместе с пассажиром (независимым директором) пересаживаются на заднее сиденье, передав предварительно управление нанятому водителю (особенность шестая из главы 9, «основной акционер является председателем совета директоров») – вести беседу все-таки комфортней, не отвлекаясь на дорогу. Эти образы, на мой взгляд, существенно расширяют область применения предмета корпоративного управления в интересах собственно управления бизнесом.

Обещанное философское завершение книги базируется на моем понимании, что корпоративное управление в компании есть всегда, с самого момента ее рождения, как материя в ее философском понимании. Помните, как ее определял В. И. Ленин в своем главном философском труде «Материализм и эмпириокритицизм»? Забыли, наверное, а молодые коллеги, возможно, и не знали никогда. Ленин так определял материю: «Философская категория для обозначения объективной реальности, которая дана человеку в ощущениях его, которая копируется, фотографируется, отображается нашими ощущениями, существуя независимо от них»{137}. Определение материи у Д. Н. Ушакова несколько лаконичней, но не менее фундаментально: «Объективная реальность, существующая независимо от человеческого сознания и отображаемая им»{124}. Вот я и считаю, что наша с вами задача – научиться это самое корпоративное управление, которое объективно существует в компаниях всегда, находить, ощущать, изучать и применять для пользы дела компаний.

Что еще почитать об экономике впечатлений?

1. Хувер Дж. Как работать на идиота. – Мн.: Гревцов Паблишер, 2009.

2. Хувер Дж. Как выжить среди идиотов. – Мн.: Гревцов Паблишер, 2010.

3. Гессен М. Совершенная строгость. – М.: Corpus: Астрель, 2011.

4. Свааб Д. Мы – это наш мозг: от матки до Альцгеймера. – СПб.: ИД Ивана Лимбаха, 2014.