В конечном счете понятие карьеры может использоваться как руководством компаний, так и их подчиненными для того, чтобы оформить взаимоотношения. «Психологический контракт» пересматривается по мере изменения обстоятельств с той или другой стороны.

Как руководство организации, так и сотрудники могут со своей стороны потребовать заключения новых «психологических контрактов» при переходе на другую стадию их профессионального развития. Вследствие этого карьеру можно не без успеха рассматривать в качестве последовательности постоянно пересматриваемых «психологических контрактов»[141].

Профессиональная карьера сейчас возможна в виде последовательности должностей, занимаемых в разных организациях (мы говорим о транс-, много– или кроссорганизационной составляющей карьеры), или в виде последовательности овладения в совершенстве одной или несколькими профессиями, специальностями (мы говорим о карьере узкопрофессиональной и широкопрофессиональной).

Такие тенденции, как двойная («дуальная») карьера, при которой организации приходится учитывать интересы супружеских пар и обеспечивать занятость супруги/супруга сотрудника в условиях длительной командировки в зарубежный филиал, а также тот факт, что сотрудницы теперь намного чаще возвращаются в организацию после отпуска по уходу за детьми, вынуждают компании развитых стран пересматривать политику в отношении карьеры своих сотрудников. В результате довольно сложно установить четкую взаимосвязь между возрастом и стадией профессионального развития, поскольку люди выходят на рынок труда, покидают его и возвращаются в разном возрасте.

Еще одно из представлений о карьере связано со структурой персонала современной организации, работающей чаще всего в сфере услуг или не имеющей постоянных заказов (рис. 9.4). Наличие ядра и периферии обеспечивает организации профессиональную (функциональную) гибкость и гибкость по численности. Движение от периферии к ядру организации также рассматривается как карьерное развитие.

Рис. 9.4. Представление о структуре персонала в организациях, занятых в сфере услуг или не имеющих постоянных заказов

А. Мэйо описывает различные системы управления карьерой, которые он назвал процессами планирования индивидуальной карьеры, процессами совместного планирования карьеры, а также организационными процессами[142].

Процессы индивидуального планирования карьеры включают:

• самопознание работника, самоопределение в части потенциала к развитию и карьерных ожиданий;

• получение профессиональных консультаций со стороны профессионалов подразделения УЧР;

• участие в рабочих группах по планированию карьерного развития;

• разработку планов саморазвития сотрудника;

• обращение в центры выявления карьерного ресурса – для оценки достижений и потенциала.

Схема факторов и процессов определения карьерных перспектив в условиях сотрудничества работника и организации приводится на рис. 9.5.

Рис. 9.5. Схема факторов и процессов определения карьерных перспектив работника

Темпы развития организаций и происходящих изменений внутри них и во внешней среде не позволяют предоставлять новым руководителям много времени на вхождение в должность, понимание специфики организации и ее окружения. Ранее считалось, что освоение новой среды требует для руководителя уровня топ-менеджера корпорации не менее полугода. Сейчас такого времени корпорация предоставить не может. И в этом случае преимущества получают кандидаты на высшие должности, «выращенные» в собственной организации и практически не нуждающиеся в специальной адаптации. Но для этого требуется приложить значительные усилия на предварительных этапах выявления потенциала к эффективному исполнению обязанностей на высших должностях и его развития до требуемого уровня.

Управление талантами к руководству является новым направлением для множества организаций. Некоторые руководители, занимающие сравнительно высокие посты в очень крупных компаниях, признались, что в этой области делается сравнительно мало и что они лишь приступают к ее освоению. Системное управление талантами к руководству является ключевой стратегической инициативой для большинства крупных корпораций. Проблемы современного крупного бизнеса, действующего в исключительно динамичной внешней среде на глобальном пространстве, связаны с выявлением, развитием и эффективным применением талантов руководителей.

Управление талантами руководителей – это «интегрированная система корпоративных мероприятий, направленных на рост масштаба, увеличение доступности и гибкости применения исключительных способностей (высокого потенциала) сотрудников, которые могут оказать несоизмеримо значительное влияние на результативность бизнеса. Несмотря на то что эти процессы должны быть интегрированы в “стандартные, традиционные” процессы управления человеческими ресурсами, процессы управления талантами создаются для улучшения конкурентных преимуществ компании путем эффективного использования способностей небольшого числа выдающихся сотрудников на ключевых руководящих постах»[143].

Выделяют несколько важных составляющих в управлении талантами к руководящей деятельности.

Значение. Большинство организаций относят управление талантами к стратегическим приоритетам. Конкурентная внешняя среда, в условиях которой дефицит талантливых руководителей ощущается особенно остро, плюс потребность постоянно развивать бизнес служат главной движущей силой этих инициатив. Наибольшая активность сосредоточена на раннем выявлении талантливых руководителей, развитии их способностей и использовании в качестве корпоративного ресурса – вместо того чтобы, как раньше, разрешать им притормаживать в развитии, оставляя в рамках локальных проблем конкретной бизнес-единицы.

Цели. Внедрение мер по управлению талантами преследует широкий спектр целей. К главным относятся создание наиболее эффективных команд руководителей, успешно действующих в условиях конкуренции, поиск успешных преемников на ключевые посты из числа сотрудников компании, «перекрестное опыление» различных подразделений, удержание способных сотрудников путем предоставления карьерных возможностей, увеличение внутреннего фонда потенциальных руководителей посредством увеличения разнообразия сотрудников и формирования у линейных менеджеров понимания собственных потребностей в получении наилучших игроков как ключевого фактора будущих успехов.