Именно по этой причине мы одновременно вели несколько проектов, и чтобы они не накладывались друг на друга, я предпочел представить их вам в несколько ином виде: сначала проекты, обеспечившие преобразование структуры банка, а потом те, которые благодаря тому, что первая цель была достигнута, обеспечили эффективные продажи и качество оказываемых услуг и были направлены на расширение рыночной доли и увеличение числа клиентов.

Была усовершенствована громоздкая структура общего управления банка и закрыты отделы, не соответствовавшие нашей основной деятельности. Оценив экономический потенциал банковских отделений и рассмотрев все аргументы за и против, мы закрыли или объединили с другими отделениями те из них, которые не обещали в ближайшие десять лет никакой экономической выгоды. Осуществление этого проекта было весьма непростым.

Об этом рассказывает Толга Эгемен:

• Именно этот проект стал первым шагом к созданию в банке системы, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов. В рамках проекта было реорганизовано общее управление банком с учетом направлений его деятельности. Кроме того, сократилось число отделений, с которых была снята операционная нагрузка. Теперь они больше не рассматривались как процессинговые центры, а стали «каналом продаж и распространения банковских услуг».

• Для достижения намеченных целей рабочие процессы в отделах были упрощены, автоматизированы и реорганизованы таким образом, чтобы возросла их продуктивность; были созданы специальные документы, детально описывающие все процедуры и их практическое применение.

• Количество управленческих уровней в структуре банка уменьшилось с одиннадцати до шести.

• Общее управление банком разделилось на три бизнес-направления: обслуживание индивидуальных клиентов, корпоративных клиентов и коммерческих организаций. За каждое из них отвечал конкретный вице-президент банка.

• В региональном руководстве были созданы отделы маркетинга в рамках банковского обслуживания коммерческих организаций и физических лиц, а также организован аналитический сервис по вопросам кредитов и финансирования. Благодаря этим преобразованиям региональное руководство было сориентировано на обеспечение потребностей клиентов и управление продажами.

• Региональному руководству были переданы полномочия в соответствии с принципами децентрализации. Это сыграло важную роль в управлении кредитованием и продажами банковских услуг. В региональных отделениях больше не занимались операционной деятельностью. Для удовлетворения потребностей клиентов были созданы соответствующие организационные структуры в соответствии с такими направлениями, как банковское обслуживание физических лиц, коммерческих организаций и т. д.

• В общем управлении банком тоже произошли коренные изменения, связанные с тем, кому именно предоставлялись услуги и к какому бизнес-направлению они относились: банковскому обслуживанию коммерческих организаций, физических лиц, малых и средних предприятий и т. д. В рамках каждого такого направления, в зависимости от типа клиентов, создавались отделы по продажам банковских услуг и совершенствованию банковских продуктов.

• Чтобы снять операционную нагрузку с банковских отделений, было создано оперативное региональное руководство, которое взяло на себя ответственность за обмен иностранной валюты.

• Для отслеживания качества и производительности всей деятельности банка были внедрены система управления производительностью и система самоконтроля.

• Было получено и реализовано не менее 500 рационализаторских предложений от наших сотрудников.

• В стамбульском районе Аязаг был построен современный центр, в котором теперь находилась система ведения архивов. Этим мы добились того, что с банковских отделений была снята и эта операционная нагрузка и достигнута еще бо́льшая эффективность использования рабочего времени.

• Повышение операционной производительности на 30 % обеспечило появление дополнительных мощностей, которые были использованы для эффективного обслуживания клиентов банка.

• С учетом тысяч бизнес-процессов, организационных норм и деятельности всех систем создавались специальные команды и один за другим реализовывались проекты, призванные обеспечить постоянное улучшение в этой области.

• Для повышения эффективности управления, оптимизации всех операционных процедур, повышения продаж и эффективности общей работы банка мы основывались на идее бенчмаркинга в рамках стратегии «Непрерывное развитие».

• В рамках проекта «Централизованное управление» на втором этапе его реализации мы объединили операционное руководство региональных отделений под одной крышей в стамбульском районе Гюнешли, благодаря чему стало возможным сделать первые шаги по созданию единого колл-центра (1996).

• При поддержке высоких технологий была создана «операционная база». Все внешнеэкономические сделки, обслуживание чеков, ценных бумаг и кредитных карт, архивы, типография, распределение и хранение наличных средств, сберегательные ячейки – эти и прочие операционные процедуры теперь эффективно управлялись в рамках централизованного руководства и контроля (1997).

• Благодаря BPR (проект реорганизации всех бизнес-процессов) были рассмотрены временны́е рамки для всех видов операционной деятельности в отделениях, и после тщательного изучения полученных данных в едином операционном центре были определены новые требования к длительности каждой процедуры. Таким образом, из отделений были переданы в центральное управление все операции, так или иначе не связанные с притоком или оттоком наличных средств. Поскольку на отделениях больше не лежала операционная нагрузка, они теперь считались «центрами продаж банковских услуг», полностью ориентированными на клиентов (1998–1999).