Судя по всему, организации работают эффективно не тогда, когда сотрудники просто соблюдают правила, а когда они воздействуют на эти правила, а иногда даже действуют в обход них. Естественно, здесь имеются в виду официальные правила, спущенные сверху, а не неформальные правила сотрудничества, о которых людям приходится договариваться в ходе повседневной работы. Работники интеллектуальной сферы предпочитают действовать именно так.

Гибкие методологии – органичный способ управлять проектами и сотрудничать с креативными людьми. В этих методологиях устанавливаются ограничения вроде «сотрудничество с клиентом обязательно», «мы готовы вносить частые изменения в продукт», «передаем клиенту только работающее программное обеспечение». Но все остальные правила выбирает и устанавливает команда: «Если из-за снегопада невозможно добраться до работы, ТОГДА мы проведем нашу еженедельную демонстрацию софта по Skype», «Если клиент попросил внести в софт изменения, ТОГДА мы создадим новую ветку в системе контроля версий» или «Если кто-то при сборке допустит ошибку, ТОГДА мы все наденем смешные заячьи ушки».

Гибкая методология – это в первую очередь вовсе не парное программирование, не разработка через тестирование или пользовательские истории (в Agile-манифесте они вообще не упомянуты!). Эти хорошо известные технические приемы, бесспорно, важны и представляют собой бесценный источник знаний и опыта. Но чем больше вы будете их навязывать в качестве обязательных, тем больше вы ограничите потенциал своих команд в самостоятельном создании правил.

И в результате ваши команды утратят гибкость.

С моей точки зрения, слабость Agile-манифеста состоит в том, что в нем (в явном виде) не сказано, что в любых проектах по разработке программных продуктов необходимы умные, дисциплинированные и способные фокусироваться люди. Прекрасно, что гибкие методологии «ценят людей выше, чем процессы», но это до тех пор, пока вы не обнаружите, что ваша команда состоит из двух троллей, одного попугая, одного парикмахера и одного довольно способного проектного менеджера, который, к сожалению, слеп, глух и нем. Никакой коучинг не поможет такой команде волшебным образом самоорганизоваться и создать успешный продукт. Я называю это слепой зоной гибких методологий. Они хороши (в том виде, как описаны в манифесте) только при условии, что у вас подобралась прекрасная (или как минимум достаточно хорошая) команда. Ради справедливости надо признать, что вне контекста гибких методологий компетентность сотрудников раза в два важнее, чем с ними. Но это не отменяет того факта, что Agile-манифест оставляет вопрос компетентности за скобками.

Чтобы проиллюстрировать эту проблему, я люблю сравнивать гибкий менеджмент с управлением дорожным движением. Это искусство сводить до минимума количество аварий, несмотря на то, что приходится иметь дело с тупицами, сумасшедшими и людьми, находящимися в состоянии комы.

«Википедия» утверждает, что в моей родной Голландии самый низкий в мире уровень смертности в ДТП. И тем не менее у нас проживает целых 17 миллионов человек, и в стране 136 000 километров автомобильных дорог, которые уместились на территории размером с Западную Вирджинию. При этом я точно знаю, что окружающие меня водители ничуть не умнее водителей в остальном мире. (По правде говоря, уровень смертности в ДТП в Сан-Марино, на Маршалловых и некоторых других островах еще ниже, но мы не можем конкурировать с горой на территории Италии и несколькими скалами в Тихом океане.)

Чтобы добиться такой низкой смертности, голландцы применяют несколько дополняющих друг друга подходов. Лежащие в их основе принципы могут быть использованы и менеджерами, практикующими гибкие методологии. Это позволит уменьшить число фатальных исходов среди их проектов:

• Культура. Как сказал мне друг (специалист по организации дорожного движения), решающий фактор в обеспечении относительной безопасности на дорогах Голландии – местная культура. Голландцам не все равно. Они ценят свои автомобили, свои деньги и жизни других людей (боюсь, что именно в таком порядке). Перевод: независимо от того, какими другими методами вы будете пользоваться, компетентность социальных систем в конечном итоге зависит от отношения людей.

• Инструкторы. Получить водительские права в Голландии можно только при условии, что вы обучались с инструктором. Просто поставить на крышу знак «За рулем ученик» или попросить отца научить водить машину не получится. Надо посетить 20 или 30 занятий с инструктором, который целыми днями ездит с учениками по городу и получает за эту привилегию огромные деньги. (Я тоже попросил бы платить мне побольше, если бы мне приходилось по сорок раз в неделю ездить по одному и тому же маршруту.) Перевод: научите людей должным образом выполнять необходимые действия. Много раз подряд.

• Водительские удостоверения. Необходимо сдать экзамен и доказать, что вы можете быть участником дорожного движения, в противном случае вас на дорогу не выпустят. Перевод: перед тем как разрешить людям участвовать в сложных проектах, их необходимо протестировать.

• Дорожные знаки. Я думаю, что ни в одной стране мира нет такого количества дорожных знаков. Не осталось ни одного километра дорог, который не имел бы каких-нибудь аккуратно расставленных знаков, разметки, светофоров, камер или чего-нибудь подобного. (А когда идет дождь, у нас даже коров выстраивают в одном направлении.) Перевод: снижайте количество возможных проблем, предоставив своим командам интеллектуальные проактивные инструменты; заставьте их пользоваться чек-листами; создайте систему уведомлений, предупреждений, напоминаний и так далее.

• Дорожная полиция. Да, мы все ее ненавидим. Я тоже. В прошлом году я заплатил штрафов на многие сотни евро. (Предпочитаю называть эти штрафы налогом на скорость). Перевод: пусть менеджер по управлению процессами время от времени прохаживается по офису и на выборочной основе проверяет качество сделанной работы. А если качество не на уровне… тут вам решать.

• Звуковые сигналы. Это моя любимая опция. Очень важно иметь возможность предупреждать людей, что они подвергают опасности вашу или чью-то еще жизнь, – это помогает свести количество жертв к минимуму. Перевод: пусть у ваших сотрудников будет возможность посигналить или показать друг другу средний палец. Фигурально выражаясь, конечно.

• Правительство. Когда все остальное не работает, вмешивается правительство. Оно расследует, что пошло не так, вводит новые правила и ограничения и решает, кто прав и кто виноват. Перевод: роль менеджмента – устранять беспорядок, сотворенный другими.