К тому же Клифтон понимал, какое огромное значение имеет культура племени: «Наша организация привлекает к себе тот тип людей, которых мотивируют на дело миссия и цель. Именно этим отличается наше племя». Когда мы объяснили ему суть нашего исследования племен и рассказали о пяти уровнях культуры, он добавил: «Значительная часть нашей деятельности проходит на пятом уровне, но так бывает не всегда». Далее Клифтон сказал: «Мы задались вопросом: кому мы помогаем? Шести миллиардам людей или только лучшим в мире корпорациям? Честный ответ показал, что только лучшим корпорациям, а также школам и университетам. Для шести миллиардов людей мы делаем не так уж много».

Как показало наше исследование, компании, поглощенные войной с соперниками, не задают себе вопросы, какие задает Gallup. Они, как правило, сосредоточены на завоевании дополнительной доли рынка и новых клиентов – и препятствовании деятельности конкурента. Gallup уже освоилась на четвертом уровне и была готова двигаться вперед. Поэтому и смогла понять, что культуры четвертого уровня недостаточно. В определенном смысле эта группа людей обрела сознание, являющееся более продвинутой версией прозрения, которое описано в главе 7. В результате она оказалась в состоянии дать новую оценку собственной способности вносить вклад в разрешение глобальных проблем, то есть обрести всеобъемлющий взгляд на мир.

Свою новую благородную цель Gallup сформулировала так: «Повышение благополучия организаций наших клиентов и улучшение жизни шести миллиардов жителей Земли». При этом она не лишилась своих конкурентных преимуществ, но в желании победить на этом новом фронте потеряла чувство конкуренции: в служении шести миллиардам людей проигравших не бывает.

В качестве одного из результатов организация определила проведение «мировых опросов», которые, по словам Клифтона, «выражали бы мнение 97 процентов населения планеты». Впервые в истории благодаря тому, что Gallup претворяла в жизнь свои ценности и достоинства, стало возможным услышать голос мира. Но и это не все: исследования компании помогли раскрыть то, что Клифтон называет «душой страны», у более чем ста государств.

Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман, который работает вместе с Клифтоном и известен своей честностью, сказал нам: «Организация Gallup не похожа ни на одну другую, которую я видел. Ее культура настолько проникнута позитивом, что он кажется неисчерпаемым… Им пронизано все».

Племена пятого уровня используют все детали, описанные в главах 9–11. Хотя Клифтон не читал наше исследование и не видел описанную нами модель разработки стратегии, он самостоятельно определил в Gallup все ее элементы: благородную цель, общие базовые ценности, желанный результат (мировые опросы), основные активы (научные способности, мировой бренд, лучшие кадры, исключительно находчивое племя, располагающее разветвленной сетью контактов) и действия (шаги, которые люди должны предпринимать, чтобы проводить и популяризировать мировые опросы). Его описание культуры компании включало в себя триады, а также он говорил, что Gallup относится к своим клиентам как к партнерам. Обратите внимание на то, что племя, устойчиво стоящее на четвертом уровне, может воспользоваться открывшейся на рынке возможностью, а может и самостоятельно создать такую (что и сделала Gallup со своими мировыми опросами), чтобы подскочить до пятого уровня.

Племена на пятом уровне часто говорят о моменте возвышения над культурой «мы крутые» как о попадании в настолько необыкновенную среду, что им просто не хватает слов для ее описания.

Майк Эрузиони, капитан ледовой дружины США на Олимпийских играх 1980 года, познал пятый уровень, когда его команда обыграла сборную Советского Союза. Его история начинается с непременного условия – четвертого уровня. Вот как он описывает людей, с которыми работал: «В команде 20 игроков, и 19 из них были капитанами в тот или иной период своей жизни». Он называет их по именам, упоминая, кто из какого вуза или средней школы пришел. Эрузиони оказался капитаном среди капитанов.

Несмотря на некоторое давление, команда не торопилась принять тренера. «Мы с ним постоянно были на ножах. Как любил повторять тренер Хэрб Брукс, в его безумии была своя система. И мы все время пытались понять, что это за система. А когда дело было сделано, то все сказали: “Надо же! Он был прав!” Он помогал все организовать, все спланировать и знал, что у него есть игроки нужного типа [какими были мы]».

Эрузиони сохранил свое отношение к старому тренеру: «Я помню, как десять лет назад зазвонил телефон, и моя жена сказала, что это Хэрб, и я подумал: “О боже! Он будет орать на меня”. У меня трое детей носятся по дому, а я переживаю, что Хэрб зол на меня. С ума сойти!»

Тренера знаменитой команды уже нет среди живых, но его система теперь ясна Эрузиони: «Хэрбу было все равно, нравится он нам или нет. Его больше волновало, уважаем ли мы его… Мы никогда не видели Хэрба вне льда. Он делал то, что делал, и оставлял нас одних». Вне ледовой площадки игроки часто роптали против его тактики, в том числе против нескончаемых тренировок. Культура племени поднялась на четвертый уровень: «Мы крутые, а Хэрб – нет». (Редкий случай, когда врагом группы становится один человек.)

Сцена была готова. Игроки выучили свои роли, обладали талантом и знали, какие у каждого ценности, а не только способности. Они вложили в дело все свое время и усилия. Как и в Amgen и в Gallup, все элементы были на своих местах. Американская команда 1980 года стабильно укрепилась на четвертом уровне, выжидая подходящую возможность, чтобы подняться на пятый.

Час пробил, когда она встретилась на льду с советской сборной. Когда Хэрб сказал игрокам, что у них все получится, они не поняли, что на самом деле он предоставляет им сцену и возможность стать той командой, которой, как он знал, они способны быть. В тот самый момент олимпийская хоккейная команда США совершила качественный скачок. Ее игроки перестали быть успешным племенем четвертого уровня и стали чем-то большим: они играли не против Хэрба или соперника, а ради чего-то более значительного. Они играли ради любви к спорту, ради себя и ради всех этих старомодных ценностей, которые объединяли их.

Это был момент, когда всё сошлось, и чувство свершающегося чуда не улеглось, пока не закончилась игра. Эрузиони сказал нам: «Шел обратный отсчет: пять, четыре, три, два, один… Шайба могла в любой момент залететь в ворота. Все могло измениться в мгновение ока. А потому, когда прозвучал свисток…»