Существуют три популярные формы проведения соревнований. В ходе первой продавцы соревнуются в реализации индивидуальной квоты. Победителями объявляются все, кому удалось выполнить или перевыполнить квоту в течение определенного времени. При втором варианте сотрудники соревнуются между собой, и победителями объявляются те, кто добился высших показателей (установленных заранее). Третий вариант предусматривает формирование команд, где каждый участников соревнуется за командные и индивидуальные призы.

Фактически изо всех трех форм самой популярной оказалась первая – выполнение индивидуальных квот продажи. Во-первых, такая форма позволяет организовать мероприятие таким образом, чтобы сосредоточить деятельность продавцов на выполнении конкретных задач. Во-вторых, она ставит работников в относительно равные условия, даже если они обслуживают территории с разным потенциалом сбыта. Наконец, соревнование по выполнению индивидуальных квот позволяет сохранить рабочую атмосферу в коллективе, поскольку сотрудникам не приходится конкурировать друг с другом.

Какая бы форма проведения соревнований ни применялась, у каждого из торговых сотрудников должны быть реальные шансы стать победителем. Если правила проведения соревнования предусматривают лишь одного или двух-трех победителей, работники могут решить, что у них нет шансов на победу. Кроме того, работников, показывающих средние результаты, соревнование может вовсе не заинтересовать, если они не видят для себя возможности победить. Это означает, что таких работников нет стимулов бороться за победу в соревновании. Один из руководителей сбыта сказал по этому поводу следующее: «Как правило, лучшие продавцы не нуждаются в дополнительной мотивации – они и без того работают хорошо. Однако не следует забывать и о других сотрудниках, которые работают не столь эффективно, но без которых успешная деятельность компании была бы невозможна. Именно таким работникам требуется дополнительная программа стимулирования». С этой точки зрения соревнование желательно проводить таким образом, чтобы дать шанс каждому продавцу, выполняющему установленные для него квоты. Компании все чаще используют программы стимулирования, предусматривающие поощрение большого количества сотрудников.

Победители соревнования могут получать вознаграждения в материальной и нематериальной форме, например, в виде сувениров, товаров или путевок. Совершенно очевидно, что не может быть «универсального рецепта» вознаграждения, подходящего ко сем ситуациям. Все чаще руководство старается выбирать поощрения, удовлетворяющие различные потребности своих сотрудников. Например, перед проведением мероприятия устанавливается несколько призов и оговаривается возможность получения их денежного эквивалента, причем победитель имеет возможность выбрать самый привлекательный из имеющихся вариантов. Более того, компании стремятся выбирать такие виды вознаграждения, которые соответствовали бы конкретным потребностям и интересам их сотрудников. В этом случае работник, ставший победителем, получает нечто такое, о чем он действительно мечтал. Цель такого подхода – выбрать вознаграждение, эффективно мотивирующее каждого торгового сотрудника (разумеется, в рамках установленного бюджета).

Независимо от формы вознаграждения, стоимость приза в материальном выражении должна быть достаточно высокой (по сравнению с уровнем заработной платы), чтобы вызвать интерес всех потенциальных участников соревнования. Например, портативный телевизор может оказаться более привлекательным призом для сотрудников небольших фирм, а туристическая путевка – для мотивации представителей крупных компаний. Специалисты считают, что стоимость призов, вручаемых победителям соревнования, должна составлять не меньше недельной заработной платы среднего торгового сотрудника.

Чтобы вызвать интерес и энтузиазм у потенциальных участников соревнования, оно должно начинаться ярко и торжественно. О проведении очередного соревнования фирмы обычно объявляют на общем собрании сотрудников компании. Во время проведения соревнования также нужно проводить агитационную работу, чтобы поддерживать интерес участников к этому мероприятию. По ходу соревнования участников следует регулярно информировать о текущих показателях, а после его окончания и оглашения результатов победители должны получить призы и признание в рамках компании.

Несмотря на высокую результативность соревнований с точки зрения мотивации труда торгового персонала, при плохой подготовке и слабой организации такие мероприятия могут привнести негативный оттенок в слаженную работу коллектива.

Существует мнение, что соревнование между продавцами, призванные стимулировать рост объемов продаж, приводят лишь к иллюзорным результатам и не способствуют стабильному увеличению принадлежащей фирме доли рынка. Например, продавцы могут подтасовать некоторые данные с тем, чтобы завысить достигнутые во время соревнования показатели. В частности, они могут придержать заказы, поступившие до начала мероприятия, и ускорить оформление заказов, которые размещаются в период его завершения. В результате клиенты окажутся «затоваренными», что неизбежно приведет к падению объемов продаж в течение какого-то периода после окончания соревнования.

Соревнования могут также подорвать сплоченность и моральный дух коллектива. Особенно это справедливо в ситуациях, когда продавцы конкурируют друг с другом за право получить вознаграждение, а количество призов ограничено.

Наконец, иногда соревнования между сотрудниками проводятся для того, чтобы компенсировать последствия неэффективных схем поощрения. При этом упускается из виду, что работникам не следует платить вторично за уже оплаченную работу. Таким образом, соревнование нужно использовать только на краткосрочной основе для мотивации дополнительных усилий со стороны торгового персонала (т. е. сверх обычных результатов работы). Если в компании часто проводятся соревнования для поддержания приемлемого уровня результативности торгового персонала, руководству следует пересмотреть всю свою программу оплаты труда и стимулирования.

Материальные и нематериальные виды поощрения сотрудников служат важными составными элементами системы мотивации любой компании. Можно сказать, что одна не может существовать без другой. Если фирма не платит достойную среднерыночную заработную плату своим работникам, то грамоты и похвалы, скорее всего, не дадут должного эффекта. И наоборот, принимать во внимание только материальные стимулы тоже не совсем верно, поскольку каждый человек нуждается в подкреплении и признании своего профессионального уровня и достижений.

По оценкам некоторых руководителей, карьерный рост занимает второе место среди стимулов после материального вознаграждения. Это особенно справедливо для молодых, образованных и амбициозных сотрудников, которые рассматривают нынешнюю должность как очередную ступеньку служебной лестницы. К сожалению, с возрастом стремление продавцов к построению карьеры снижается, и зачастую это связано с отсутствием перспектив продвижения по службе. Типовой вариант карьерного роста – это путь из рядового продавца в районные менеджеры по продажам, и далее – на должность руководителя сбыта в своей фирме. Таким образом, если продавцу в течение нескольких лет не удается войти в ряды руководящего звена в своей фирме, то у него складывается впечатление о бесперспективности дальнейшей карьеры. В результате по прошествии нескольких лет работы продавцы начинают интересоваться исключительно материальными видами поощрения или вообще утрачивают мотивацию, продолжая работать без былого энтузиазма.