Кроме того, к такой же модели поведения нас подталкивают и стереотипы, сложившиеся в деловой среде. Чего обычно ждут от руководителя? Решительности, энергичности, деловитости. Занятость стала символом статуса: если ты находишься в потоке дел, значит, ты важен и востребован. Массовая культура формирует героический образ «руководителя действующего», а вовсе не «руководителя думающего». Человек, сидящий как бы без дела, чувствует себя неловко перед окружающими, словно он бездельник.

Умом, мы конечно понимаем, что руководитель должен в первую очередь думать: анализировать информацию и принимать правильные решения. Но поведенческие шаблоны и рефлексы подталкивают нас получить свою дозу эйфории. Поэтому мы так любим срочные дела вне зависимости от их важности. Поэтому мы так радостно хватаемся за дела категории С.

Даже если по-настоящему срочных вопросов нет, мы можем назначить на их роль дела, которые нам по тем или иным причинам просто очень хочется сделать. Например, такие, выполнение которых просто доставляет удовольствие. Возможные причины:

• Знакомое дело. Мы умеем делать его хорошо, поэтому с радостью используем любую возможность показать себе и окружающим свою успешность.

• Интересное дело. Есть вопросы, которые вызывают наш профессиональный или чисто человеческий интерес, поэтому заниматься мы ими готовы постоянно и с удовольствием, задним же числом это всегда можно оправдать – например, тем, что нужно думать о перспективе, или тем, что «я человек и ничто человеческое мне не чуждо». Конечно, я не призываю вас к полной аскезе, и бывает очень даже уместно иногда побаловать себя чем-то интересным, не имеющим практического на сегодняшний день значения – но именно иногда.

• Маленькое дело. Его можно легко сделать и быстро завершить, испытав и душевный подъем, и радость победы. Своего рода «маленькая победоносная война». Большое количество выполненных маленьких дел формирует у нас законную гордость: как много дел я сделал, какой же я молодец.

• Дело без риска. Маленькие дела не несут в себе риска неудачи, поэтому их можно выполнять легко, размашисто, не выверяя каждый шаг и ни в чем себя не ограничивая. Такой режим работы доставляет нам дополнительную толику удовольствия.

• Дело-индульгенция. Выполнением мелких дел можно оправдать «нехватку времени» на дела категории А и В, которые часто бывают сложными технически и психологически, выполняться будут долго, в несколько этапов и с неочевидным результатом. Кроме того, у тех, кто не практикует хаос-менеджмент, дела категории А и В обычно не подвергнуты декомпозиции, поэтому и непонятно, с чего начинать их выполнение. Согласитесь, что никаких шансов получить «гормоны счастья» они не оставляют в отличие от дел мелко-срочных. И руководитель перемалывает всякую труху, а потом с сожалением замечает: вот черт, не успел сделать дела А или В, но ничего, вот завтра, с утра…

• Дело-компенсатор. Голландский ученый Николаас Тинберген (1907–1988), лауреат Нобелевской премии по физиологии и медицине 1973 года, ввел в обиход понятие стрессорной (или смещенной) активности. Если говорить коротко, то ее суть в следующем. В ситуации, содержащей высокий элемент новизны, у животного и человека отсутствуют нужные поведенческие стереотипы, но сам факт неожиданной, а значит и потенциально опасной вводной требует действий. С рациональной точки зрения следовало бы проанализировать ситуацию, но наши инстинкты побуждают нас действовать, а не размышлять, а чем выше уровень беспокойства, тем выше вероятность доминирования именно инстинктов. Руководитель, находясь в стрессе из-за царящего вокруг хаоса (вызванного в том числе и неупорядоченностью вводных), вместо сортировки, декомпозиции и расстановки приоритетов начинает проявлять стрессорную активность, вследствие чего выбирает понятные и прогнозируемые по содержанию мелкие дела. Это помогает отвлечься от беспокойства и оправдать себя: мол, я не бездельничаю, а делаю что могу. В такой ситуации из общей массы вводных руководитель будет выбирать исключительно дела категорий С и D.

• Дело-раздражитель. Некоторые нежелательные события являются для нас вызовом. Кроме того, эффект недовольства событием как таковым может быть усилен пониманием того, что произошедшее указывает – и мне, и окружающим – на возможную некомпетентность или на более низкий статус по сравнению с тем, на который мы претендуем. Невыполненная работа, служебный проступок, нарушение договоренностей – все это служит спусковым крючком, заставляя нас испытывать негативные эмоции вкупе с желанием устранить проблему немедленно, пока она не укоренилась, не расползлась и не стала достоянием гласности. Более того, нам кажется, что мгновенное устранение проблемы «сотрет» ее из событийного ряда. Одна девочка пяти лет как-то сказала мне, подбирая обороненную конфету: «Быстро поднятое упатым не считается» (фраза сохранена в оригинале). Допустим, у нас есть проблема. У нее есть причины. Может быть, этих причин – целый «пазл». Так это ж надо собирать информацию, анализировать ее, принимать комплексное решение, рассчитывать ресурсы и планировать устранение проблемы. Гораздо проще сделать втык виновнику, потребовать «наконец разобраться» и «впредь не допускать», наказать кого-нибудь или: принять быстрое и неправильное решение, а потом словить эффект кобры. Ведь сегодняшние проблемы – результат вчерашних быстрых решений. Но сейчас все хочется сделать именно быстро, а завтра… Завтрашняя проблем будет воспринята как самостоятельная и, в свою очередь, может вдохновить нас на столь же быстрое, хоть и не оптимальное решение. Так нас постепенно засасывает в воронку борьбы с проблемами, часть из которых – рукотворные, и их количество будет возрастать.

К выбору незначащих дел из квадрантов С и D приводят и две весьма достойные на первый взгляд внутренние установки, о нежелательности которых мы говорили в главе 3 «Не спешить и не опаздывать: парадигмы для человека управляющего». Настало время к ним вернуться.

Установка «Я должен сделать все». Мы-то с вами знаем, что работы, которую можно было бы сделать, всегда больше реального количества времени, поэтому все сделать невозможно. И тем не менее у большинства такая установка есть. Это приводит к тому, что при допущении, что сделать все возможно, приоритеты расставлять как бы и незачем. И в логике тут не откажешь: действительно, зачем тратить время на расстановку приоритетов, если я в любом случае сделаю все? Лучше это время посвятить работе, тогда я все сделаю быстрее! Поэтому руководитель просто пытается «перемолоть» все, что перед ним, интуитивно выбирая дела мелкие, которые кажутся срочными (причины мы обсуждали выше), в подспудной уверенности, что и важные дела также будут выполнены в свой черед.

Установка «Я должен сделать как можно больше». Благороднейшая, казалось бы, идея. Но если вспомнить и выстроить в ряд несколько ограничивающих факторов, то все может выглядеть несколько иначе. «Закон помидора» говорит нам о том, что работа малосжимаема и не может быть выполнена быстрее без изменения технология и без ущерба для качества. «Закон трехлитровой банки» напоминает нам, что время конечно: в неделе 7 дней, сутках 24 часа, в часе 60 минут. Какие дела надо выбирать при таких ограничениях чисто физического свойства, чтобы успеть сделать побольше? Правильно: мелкие. Вопрос: как уложить в стеклянную банку наибольшее количество помидоров, не деформируя их? Ответ: выбирать мелкие помидоры, их влезет, очевидно, больше.