Рис. 13.1. Ключевые процессы обучения

Например, компания, занимающаяся фондовым рынком и биржевыми торгами, которую мы консультировали, начала свою деятельность с небольшого успешного партнерства, где каждый все делал сам. Все сотрудники обеспечивали инновационный подход к делу, развивались неформально, поровну владели акциями компании и получали прибыль. Предложения и новые идеи принимались независимо от того, кто их выдвинул. После апробирования каждой новой идеи на фондовом рынке она признавалась либо успешной, либо неудачной в зависимости от результатов. Поведение каждого соотносилось с ценностями, организационные процессы отражали демократическую концепцию компании, и каждый был максимально нацелен на взаимное развитие и сотрудничество.

Со временем компания разрасталась, появлялись уровни управления, выделялись самостоятельные подразделения. Все это привело к заметному расслоению среди сотрудников, подчеркнутому размерами офиса и зарплаты, количеством принадлежащих им акций, бюджетом на командировки и должностями. Усиливалось давление в погоне за результатами, и постепенно персонал, который когда-то работал плечом к плечу, был вынужден конкурировать друг с другом. Ширилось недовольство неравноценными офисами, рабочими заданиями и привилегиями. В результате компания погрязла в трясине «подсиживания» и «ударов в спину», обвинений в сексуальных домогательствах и бюрократических процедур, упал боевой дух. Поскольку каждый боялся предоставить обратную связь главе компании, тот принимал необоснованные губительные решения. В конце концов, начала стремительно падать производительность труда, а прибыль – стремительно снижаться. Воодушевление и подъем первых лет работы организации были утрачены из-за организационной несогласованности, приводящей к тому, что менеджеры принимали решения в чрезмерно жесткой иерархичной манере.

Для достижения организационной гармонии необходимо, чтобы слова соотносились с делами, процесс – с содержанием, а ценности стали стержнем организационной жизни. При отсутствии организационной гармонии сотрудникам не очень хочется улучшать и организацию, и свою собственную работу. Гармония жизненно важна для успеха организации, поскольку без нее сотрудникам трудно поверить в то, что они без всяких последствий могут пробудиться, стать самими собой, быть гармоничными и преданными работе, а также предоставлять честную преобразующую обратную связь. Для этого им необходимы лидеры, а не начальники, то есть люди на руководящих позициях, которые будут способствовать развитию искреннего взаимодействия вместо использования командно-контролирующего подхода, концентрирующегося больше на продукте, а не на человеке. Если организации будут больше ценить в сотрудниках такие качества, как гармоничность и преданность, тогда управлению или менеджменту придется уступить место лидерству, причем не только в цехах и офисах, но и в зале заседаний, и в учебных классах.

Развитие общих ценностей и моделей поведения, которые их выражают, служит основой для создания организационной гармонии и ответственных поступков. Это требует перехода от ценностей, основанных на правилах, к правилам, основанным на ценностях. Достижение консенсуса в вопросе о ценностях значительно способствует пробуждению организаций и развитию в каждом самосознания, искренности, гармоничности и ответственности. Приведем описание 14 ключевых ценностей, изложенных в книге «Слава Богу, снова понедельник: 14 ценностей, способных сделать нашу работу более человечной». Они сопровождаются пояснениями о том, как их использовать, чтобы побудить людей к демократии, гармонии и ответственной деятельности.

Не стоит никого исключать из процесса улучшений – ни одну должность, группировку, подразделение, группу, департамент, функцию, команду или отдельного сотрудника. Каждый вправе внести свой вклад и быть услышанным, не прерывая своей работы. Это можно сделать с помощью межгрупповых диалогов, дебатов, обсуждений, сбора предложений, фокус-групп, тайных голосований, публичных извинений, встреч команды, наблюдения, аудита конфликтов, коллективных собраний, «дней открытых дверей», кружков качества, форумов сотрудников и корпоративных праздников. Каждый из этих способов обеспечивает каждому сотруднику участие в обсуждении и принятии решений. Создание таких возможностей побуждает людей высказываться и участвовать.

Любая работа сегодня практически на 100 процентов носит социальный характер и не может быть выполнена без сотрудничества, в том числе согласования, совместного разрешения проблем или урегулирования конфликтов. Сотрудничество не является компромиссом. Это выстраивание партнерства с самого начала, которое не требует сдаваться или уступать. Оно подразумевает вовлечение каждой заинтересованной стороны в результат и разработку решений. Сотрудничество является ключевым демократическим навыком, который позволяет командам и сообществам брать лучшее от каждого и добиваться большего, чем собранные вместе результаты деятельности отдельных людей.

Решения, спускаемые сверху вниз сквозь многочисленные уровни организационной иерархии, только и делают, что создают «пробки на дорогах», информационные помойки, неразрешимые проблемы и разделение на тех, кто знает все о проблеме, и тех, кто имеет полномочия для ее решения. Поэтому практика принятия решений наверху стремительно устаревает. Многочисленные слои менеджеров среднего звена заменяются самоуправляемыми и наделенными полномочиями командами, которые работают гораздо быстрее и ответственнее.

Сообщества, состоящие из таких команд, организации, поставщики, клиенты и подразделения вместе вырабатывают идеи, которые отвечают многочисленным интересам, повышают качество и количество коммуникационных потоков, обеспечивают всю деятельность организации, продают и покупают, нанимают и увольняют, принимают практически все решения, бывшие ранее исключительной прерогативой руководства.

Выработка видения – это естественный, простой, демократический процесс, который предшествует достижению консенсуса. Видение можно вырабатывать или на ближайшие 3–5 лет, или на последующие 6 месяцев, или же на всю жизнь человека. Выработка видения – это повод для обсуждения того, что имеет значение. Видение можно пересмотреть заново, когда необходимо вернуться к основам и понять, каковы ценности каждого в отдельности и всех вместе в данный момент.

Все больше и больше организаций становится единой платформой для людей разного происхождения. Многообразие сотрудников, с точки зрения пола, расы, этноса, национальности, физических данных, возраста, языка, сексуальной ориентации, культуры и наследия, служит не только отражением многообразия сегодняшнего рынка и клиентов, но и усиливает способность организации реагировать на быстрые перемены, влияет на стиль принятия решений, особенности общения, личностное взаимодействие, ожидания, поведение и лидерские качества.