Товары уникальные, эксклюзивные и товары редкого спроса не имеет смысл часто мониторить (так как конкуренции по ним практически нет), но наценку можно сделать высокую, максимально позволительную. Для новинок предусмотреть специальную политику ценообразования, учитывающую появление товара у конкурентов и жизненный цикл.

Для сезонных товаров также будет своя политика ценообразования с учетом начала сезона распродаж и активности конкурентов. В несезон наценку на эти товары можно или существенно снижать (распродавая товар), или, напротив, повышать, так как товар выпадает из конкурентной среды.

3. «Рога Исиды», или дисбаланс ценовых сегментов (рис. 3.41).

Рис. 3.41

«Рога Исиды» — термин, обозначающий такой эффект в построении ассортиментной матрицы, когда в товарах одной категории (или в матрице целиком) нарушена пропорция ценовых сегментов. Название происходит от имени египетской богини Исиды, изображаемой с головой коровы, увенчанной огромными рогами. «Рога» становятся видны, когда из товаров одной категории исчезает средний ценовой сегмент и остаются только очень дешевые и очень дорогие товары. Этот эффект может наблюдаться не только при неверной ценовой политике, но и при неправильной выкладке товара (дешевое и дорогое рядом, а средний сегмент выложен отдельно и не сразу виден покупателям). Результат – падение продаж и отток покупателей.

Если категорийные менеджеры не проводят единую согласованную ценовую политику в рамках всей компании, то может возникнуть ситуация, когда один специалист, например, заводит в ассортимент дешевую колбасу, а другой – только дорогой сок. Покупатель, как правило, приобретает товары в сходных ценовых сегментах – тот, кто пришел за дешевой колбасой, обычно ищет недорогой сок. В результате покупатель не находит нужного ему сока и идет за соком в другой магазин (где попутно приобретает и колбасу, и все остальное). Это пример возникновения «Рогов Исиды» на уровне категорий товаров. Но возможна ситуация, когда в одной категории менеджер неверно подобрал ассортимент и предложил покупателю выбор среди самого дешевого или дорогого товара. Средний сегмент отсутствует и в результате продажи падают.

4. «Самые низкие цены».

Любимая игрушка большинства компаний: «наши цены самые низкие, поэтому покупатель должен прийти к нам». И вот категорийные менеджеры с утра до ночи заняты переписыванием цен у конкурентов, выбиванием от поставщиков новых скидок и подготовкой новых желтых ценников и акций по типу «шок-цена» и «горячие скидки». Из года в год…

Мы не против акций, желтых ценников и низких цен. Без этого на рынке уже даже неприлично появляться, потому что так делают 99 % сетей. Но нужно очень хорошо отдавать себе отчет в двух вещах:

а) низкие цены не позволяют получать прибыль. Продажа товаров с минимальной наценкой позволяет прокачивать оборот, но не приносит прибыли! Из каких денег компания будет покрывать издержки, платить налоги, аренду, зарплату и откуда возьмет средства на открытие новых магазинов?

б) покупателя привлекают низкие цены, это бесспорно. Но если нет нужного товара, то низкие цены не удержат вашего покупателя. Ему в первую очередь нужен товар. Поэтому низкие цены удержат покупателя только в случае правильно подобранного ассортимента.

Есть два ресурса, которые позволяют зарабатывать, если компания проводит политику «низких цен»:

✓ это персонал (который умеет продать дороже) и тот товар, который приносит прибыль. Дешевые товары продавать не надо, они сами себя продают. Персонал нужен именно для того, чтобы продать дороже;

✓ и это ассортимент – наличие тех товаров, которые обладают достаточной наценкой, чтобы скомпенсировать минус от продажи «акционных» товаров.

5. Ценообразование не в тех руках.

Как выглядит: установлением цен занимается кто угодно: отдел маркетинга, директор магазина, владелец компании, аналитик… Только не сам категорийный менеджер. Налицо нарушение краеугольного принципа категорийного управления: процесс управления категорией должен быть в одних руках – в руках категорийщика. Цена – основной инструмент влияния на продажи, и от правильно установленных цен будет зависеть эффективность работы с категорией. Кроме категорийного менеджера, никто не знает особенностей работы с товаром, условий поставки и договоренностей с поставщиками, влияния других товаров в категории или наличия товаров-заменителей. Мы жестко настаиваем на том, чтобы установление цен было отдано категорийному менеджеру, так же как и право на ввод-вывод товаров. Без этого наступает хаос, и невозможно тогда заставить категорийщика отвечать за успех работы категории.

Необходимо дифференцировать ценообразование по категориям и по товарам внутри категории. Можно использовать три разных стратегии для каждого типа товаров и устанавливать цены в зависимости от роли категории (мониторить имеет смысл базовые, приоритетные, товары-маркеры). Важно учитывать роль категории и роль товара в категории, конкурентную среду, жизненный цикл и рыночную ситуацию. При этом можно соединять товары в ценовые группы, чтобы не делать лишней работы.

При установлении наценок перед категорийными менеджерами будет стоять задача придерживаться минимального уровня заданной рентабельности по категориям товаров в целом.

В перспективе можно автоматизировать процесс ценообразования (используя алгоритмы наценок с заданной рентабельностью продаж).

В этой книге, являющейся первой частью общего курса по управлению ассортиментом, мы не ставим задачи подробно познакомить читателей с правилами мерчандайзинга[35]. Здесь мы рассматриваем основные принципы распределения торговых площадей между категориями товаров.

Немного об организации самого процесса. Особенность бизнес-процесса мерчандайзинга в том, что он сквозной, пронизывает компанию на всех уровнях и затрагивает различные отделы. Это наглядно показано в табл. 3.40[36].

Таблица 3.40

Процесс мерчандайзинга Кто принимает решение Кто является исполнителем