Тройной фокус требует мастерского управления вниманием, а лидеры, неспособные к этому, вредят и себе, и организации.

Давным-давно, когда я был аспирантом Дэвида МакКлелланда в Гарварде, этот человек наделал много шуму, опубликовав провокационную статью в главном журнале нашей отрасли – American Psychologist. МакКлелланд критически проанализировал данные и поставил под вопрос священный постулат, гласящий, что успехи в учебе сами по себе гарантируют успехи в карьере.

Он поддержал гипотезу о том, что IQ в наибольшей степени определяет, какую работу может в итоге получить студент той или иной школы. Количество баллов достаточно точно характеризует профессиональные склонности, а академические способности (как и IQ, который они приблизительно отражают) свидетельствуют о том, с каким уровнем когнитивной сложности, а следовательно, с какой работой может справиться человек. Например, чтобы стать специалистом или высокопоставленным менеджером, у вас должен быть интеллект выше среднего (IQ = 115).

Однако есть аспект, который практически не обсуждается (по крайней мере в академической среде): если вы работаете среди таких же умных людей, как и вы, сами по себе когнитивные способности не придают вам уникальность – особенно это касается лидерских качеств. Когда все члены группы оказываются на одном уровне, имеет место эффект выравнивания по IQ.

МакКлелланд утверждает: когда вы устраиваетесь на работу, такие исключительные компетенции, как самодисциплина, эмпатия и умение убеждать, играют гораздо большую роль в успехе, чем ваша академическая успеваемость. Он предложил методологию, которая развилась в “модели компетенций”, вошедшие в обиход организаций мирового класса. Они направлены на то, чтобы выявлять ключевые способности, благодаря которым человек становится первоклассным работником в той или иной организации. Статья “Тестирование компетенций, а не интеллекта” была благодушно принята теми сотрудниками организаций, которые изо дня в день оценивают текущие результаты работы и решают, кого повысить, кто оказался самым эффективным лидером и каким талантам обучать людей, подающих надежды. У них очень жесткая бизнес-шкала успехов и неудач, и уж они-то знают, что оценки работников и престижность учебного заведения, которое они окончили, имеют очень незначительное отношение к их нынешним результатам (либо не имеют никакого).

Как мне сказал бывший глава одного крупного банка, “я нанимал самых лучших и самых умных, однако продолжал видеть колоколообразную кривую успеха и не переставал удивляться, с чего бы это”. МакКлелланд знал ответ на этот вопрос. Однако его статья была очень неоднозначно встречена многими академическими работниками: некоторые не смогли принять тот факт, что успешное преподавание едва ли определяет успехи студентов на их будущей работе (если она не связана, например, с педагогикой)[265].

Теперь, спустя десятилетия после публикации этой спорной статьи, модели компетенций четко говорят об одном: в процессе становления выдающихся лидеров такие неакадемические способности, как эмпатия, обычно играют более важную роль, чем сугубо когнитивные таланты[266]. Согласно исследованию, проведенному Hay Group (которая поглотила McBer – компанию, основанную лично МакКлелландом и назвавшую свой исследовательский отдел “Институтом МакКлелланда”), лидеры, показавшие хорошие результаты по восьми и более некогнитивным компетенциям, создали очень энергичную среду, обеспечивающую отличные результаты[267].

Однако Ивонн Селл из Hay Group, директор направления “Лидерство и управление талантами” в Великобритании, которая провела это исследование, пришла к выводу, что подобных лидеров довольно мало – этот уровень показали всего лишь 18 % менеджеров. Три четверти лидеров, обладающие максимум тремя сильными навыками, необходимыми для общения, создают негативную атмосферу, в которой люди испытывают безразличие или отсутствие мотивации. В большинстве случаев речь шла о плохом лидерстве – более половины руководителей попали в категорию не способных правильным образом воздействовать на коллектив[268].

Результаты других исследований также свидетельствуют о серьезных пробелах в области работы с людьми (так называемых soft skills). Когда компания Accenture опросила сотню генеральных директоров на предмет навыков, которые им необходимы для успешного управления компанией, сформировался список из 14 качеств, начиная с глобального мышления, умения создавать вдохновляющее коллективное видение – и заканчивая открытостью к переменам и технической подкованностью[269]. Ни один из директоров не обладал всем набором. Впрочем, было выведено “мета-качество” – самоосознание: топ-менеджеры нуждаются в нем для того, чтобы оценить свои сильные и слабые стороны, а также сформировать вокруг себя команду людей, чьи сильные стороны дополняют их собственные.

И все-таки самоосознание довольно редко фигурирует в перечнях навыков, составленных организациями по результатам анализа сильных сторон их лучших работников[270]. Эта тонкая разновидность фокуса может казаться слишком трудноуловимой, хотя способности, отражающие высокую степень когнитивного контроля, который зиждется на самоосознании, встречаются довольно часто и включают в себя упорство, устойчивость и целеустремленность.

Эмпатия во всем своем многообразии, начиная с умения слушать и заканчивая пониманием скрытых отношений власти в организации, гораздо чаще упоминается в исследованиях, посвященных компетенциям лидера. Многие компетенции высококлассных менеджеров относятся к более очевидной категории, которая связана с эмпатией и включает столь важные для человеческих взаимоотношений качества, как умение воздействовать и убеждать, работать в команде, сотрудничать и тому подобное. Однако эти наиболее очевидные лидерские качества основываются не только на эмпатии, но и на самообладании, а также на понимании того, каким образом наши поступки влияют на других.