Высокие показатели ориентации на результаты, на будущее, избежание неопределенности положительно и существенно отражают тенденции экономического процветания, устойчивую государственную систему и поддержку членами общества мер по повышению национальной конкурентоспособности. Высокие показатели дистанции власти связаны с авторитарными мерами по укреплению национальной конкурентоспособности, за исключением мер по повышению производительности и интенсивности труда.

Результаты программы GLOBE важны для понимания общих черт и различий в практике бизнеса разных стран. Они могут использоваться компаниями в процессе принятия решений о международном развитии, создании транснациональных партнерств. На базе национальной культуры (культур) в среде конкретной организации может создаваться национальная корпоративная культура.

Среди существующих классификаций кросскультурных моделей организации особое место занимает классификация, разработанная голландским ученым Ф. Тромпенаарсом в содружестве с американским исследователем-консультантом Ч. Хэмпдоном-Тернером.

В основу моделирования было положено отношение различных деловых культур к таким параметрам, как:

• степень централизации управления и дистанция власти (равенство – иерархия);

• степень формализации управленческих функций;

• целевая направленность действий: ориентация на личность или на решение задач.

В зависимости от предпочтений к тем или иным параметрам выделяются четыре основные модели организационной (управленческой) культуры: «Инкубатор», «Управляемая ракета», «Эйфелева башня» и «Семья» [27].

Рассмотрим основные характеристики моделей организационной (управленческой) культуры (табл. 11.4).

Таблица 11.4. Характеристики национальных управленческих культур

Модель организационной культуры «Управляемая ракета» характеризуется следующими признаками:

• ориентирована на решение конкретных задач за счет объединения группы экспертов-специалистов, развитие матричной структуры организации;

• предполагает широкое делегирование функций, формализованная;

• модель мотивации – плата за результат;

• управление через призму стратегии, миссии, видения.

Модель «Эйфелева башня»:

• ориентирована на достижение определенной цели (структура, система, функциональные обязанности: как достигнута цель);

• подразумевает четкое структурирование этажей властной вертикали;

• управление осуществляется на основе структуры и функциональных обязанностей: определение роли каждого сотрудника, жесткая субординация, контроль за исполнением детально прописанных должностных обязанностей;

• модель мотивации – плата за реализацию функций.

Модель «Семья»:

• ориентация на указания сверху;

• ярко выраженный иерархичный характер, ориентирована на личность;

• неформальная структура управления;

• установка «процветание семьи равнозначно процветанию ее членов»;

• стимулирование как материальное, так и через одобрение руководителя;

• руководитель не столько менеджер, сколько лидер, «отец» (по знаниям, опыту, связям, возрасту).

Модель «Инкубатор»:

• ориентация на стратегические цели, творчество, новизну и развитие креативных идей;

• трудовой коллектив представляет собой клубы единомышленников с высокими эмоциональными обязательствами, которые вовлечены в процесс творчества и изобретения;

• у сотрудников ярко выражена тяга к независимости, личностному росту, равенству в отношениях;

• стоящие перед коллективом задачи предполагают множественность решений, требуют теоретического анализа и высокого профессионализма в исполнении;

• руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный уровень, способность к оценкам предложений подчиненных, развивает креативные качества сотрудников, управляет в соучаствующем стиле.

Очевидно, что в реальном бизнесе корпоративная (организационная) культура любой компании, тяготея к одной из четырех моделей, одновременно несет черты и других. Вместе с тем несомненно, что в каждой конкретной стране та или иная модель является доминирующей.

Так, принципы модели «Управляемая ракета» традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских странах англосаксонской группы и Скандинавии. Модель «Эйфелева башня» органична культуре Германии, Австрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии. Модель «Инкубатор» соответствует не только странам (Канада, Великобритания, Дания), но и широко распространена в технополисах. Модель «Семья» – старейшая из корпоративных моделей, доминирует в странах Арабского Востока, Юго-Восточной и центральной Азии и др.

Сила организационной культуры, ее устойчивость, живучесть определяется рядом ее ведущих факторов:

• количество верований, ценностей, разделяемых работниками или «толщиной» культуры;

• глубина разделяемости культуры членами организации;

• ясность приоритетов культуры и др.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко расшифрованы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей. Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и четче определяет приоритеты, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создает преимущества для компании. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную культуру в компании.

Для поддержания организационной культуры в литературе предлагается система определенных методов. Основными группами методов являются следующие [6].

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от компании либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.