Положив книгу, Рэнди сказал:

– Прежде чем начинать играть, необходимо понять, что это за игра, поэтому я жду ваших идей! Я хочу выслушать ваше мнение и наблюдения о бизнесе. Предлагаю всем мыслить и действовать как собственники, ведь из этого следует, что мы должны обращаться с вами как с собственниками и интересоваться вашим мнением. Мы соберем информацию посредством двух анкет: «Оценка методов работы» и «Идеи по поводу развития бизнеса». Это позволит нам составить представление о том, применяем ли мы методы GGOB сейчас, и получить некий ориентир. Нам нужно знать, что мы делаем правильно, а что нет, а также какие возможности для развития бизнеса вы видите и с какими проблемами мы сталкиваемся. Мы хотим услышать ваше мнение о том, какие трудности могут возникнуть в компании в ближайшие 6–12 месяцев.

Все это касается определения правил нашей игры, понимания правил нашего бизнеса. Однако, помимо этого, мы должны также освоить язык нашего бизнеса.

– Язык? – переспросил Ли, руководитель одного из подразделений.

– Да, язык. Видите ли, существует кодовый язык бизнеса, которым владеет каждый успешный бизнесмен. Это язык финансовых отчетов, таких как отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет и отчет о движении денежных средств. Хотите узнать нечто невероятное? Все эти финансовые показатели были изобретены более пятисот лет назад – и до сих пор никто не учил вас этому, даже я!

– Не беспокойтесь, ребята, – сказал Рэнди, заметив страх в глазах половины подчиненных. – Это будет позже. А сейчас нам необходимо узнать ваше мнение о реалиях нашего бизнеса. Есть и другие аспекты, в которых мы должны сделать кое-что важное, например провести бенчмаркинг.

– А что такое бенчмаркинг?

– Вот это да! – засмеялся Рэнди, осознав, что использовал специальный термин, которого люди еще не слышали. – Это определение наших позиций в сравнении с лучшими из лучших компаний на рынке. Мы сделаем это, проанализировав информацию из отраслевых ассоциаций, изучив конкурентов и побеседовав с клиентами. К тому же нам понадобится рассмотреть финансовые показатели компании за прошлый период. Считайте, что это круговая оценка эффективности ее работы.

На то, чтобы выполнить такую оценку бизнеса, собрать и проанализировать данные, а затем довести их до вашего сведения, уйдет несколько недель. Это даст нам время на то, чтобы получить финансовую информацию, побеседовать с рядовыми сотрудниками и менеджерами, а также тщательно изучить клиентов и конкурентов.

Ответив на десятки сложных вопросов, в том числе и на такой: «Мы уже делали нечто подобное, так в чем же разница?» – Рэнди перешел к наиболее важной теме.

– В действительности потом нам предстоит что-то сделать со всем этим материалом. Первоначальная оценка позволит определить ключевой показатель, на котором мы сможем сосредоточить усилия, а система GGOB предоставит необходимые знания, средства коммуникации и инструменты, чтобы добиться этой цели всем вместе.

– Ключевой показатель? – этот вопрос прозвучал со всех сторон в вербальной и невербальной форме.

– Простите, я забегаю вперед. Ключевой показатель – это главный элемент «Большой игры в бизнес», самая важная ее цель. Если вы собираетесь играть, сначала нужно определить, в чем будет заключаться ваша победа. Ключевой показатель – это критерий победы. Послушайте, бизнес должен быть не более сложным, чем игра «Монополия», при условии, что вы понимаете правила и у вас есть способ отслеживать ход игры и вести счет, а также что вы знаете свою долю в результатах. В общем, это и есть ключевые элементы любой игры, в том числе «Большой игры в бизнес».

Рэнди показал на плакат, на котором была схематически изображена система GGOB.

– Путь к победе начинается с вашего участия. Могу ли я рассчитывать на ваши искренние ответы?

Не все присутствующие уверенно произнесли «да», но этого следовало ожидать. Рэнди знал: людям понадобится время, чтобы понять и принять новую идею.

– Отлично. Тогда приступим к делу! – подытожил Рэнди.

Сосредоточьтесь на ключевом показателе

В четверг все менеджеры компании получили сообщения о предстоящем собрании. Джеральд, как всегда, опоздал на пятнадцать минут, тем самым продолжая вести свою пассивно-агрессивную кампанию против GGOB. Казалось, он постоянно ведет негласную борьбу против этой системы.

Когда все собрались, кто-то из присутствующих спросил:

– Что нам делать со всей этой информацией?

– Нам повезло, что у нас есть Сэм – именно он поможет освоить данный процесс. На предыдущей работе он десятки раз выполнял упражнение на определение ключевого показателя, поэтому мы считаем, что он окажет нам существенную помочь в изучении GGOB.

После этого присутствующим изложили повестку дня собрания и подали кофе.

Сэм начал выступление:

– Сегодня мы попытаемся определить свои цели на ближайшие полгода или год. Но сначала проанализируем наши финансовые показатели, выслушаем предложения и, разумеется, оценим рынок. Каждое из этих направлений позволяет взглянуть на бизнес под другим углом. К концу собрания у нас должен быть один – максимум два ключевых показателя, имеющих решающее значение для бизнеса.

– Так что же такое этот ключевой показатель, черт возьми? – взорвался Джеральд, как будто бы он не присутствовал на прошлом собрании персонала компании.

– Джеральд, это именно то, что определяет победу в контексте нашего бизнеса в предстоящем году, – ответил Рэнди. – Кое-кто из тех, с кем мы разговаривали, считает ключевой показатель слабым местом компании, от которого следует избавиться. Мы же ищем показатель, способный в любой момент оказывать самое большое влияние на наш бизнес.

Когда присутствующие начали анализировать, что такое ключевой показатель, в зале завязалась дискуссия. Со всех концов посыпались комментарии и вопросы.

– Но разве наш ключевой показатель не должен совпадать с итоговой строкой отчета о прибылях и убытках? Разве это не должна быть прибыль? Я прочитала книгу, которую вы мне дали. Джек Стэк говорит, что цель любого бизнеса – получать прибыль и создавать поток денежных средств. Разве не это должно быть нашим ключевым показателем, Рэнди? – спросила Дебора, финансовый директор компании.