Гупта также символизировал продолжение экспансии. Когда Фред Глюк сложил бразды правления, у McKinsey были отделения в 24 странах. За следующие девять лет Гупта установил флаг фирмы еще в двадцати, в том числе в Индии и КНР, очень важных из-за новой рыночной системы. В 1993 году у фирмы было 58 отделений. В 2001 году, почти в самом конце третьего срока директорства Гупты, количество отделений возросло до 81. Численность сотрудников фирмы увеличилась более чем вдвое. Если в 1994 году в фирме числилось 3300 консультантов и 425 партнеров, то в 2001 году консультантов – уже 7700, а число партнеров составило 891. Доходы почти утроились и выросли с 1,2 млрд до 3,4 млрд долл. Список бывших сотрудников McKinsey распух до 8000 имен. В 2002 году Нэнси Киллифер, старший партнер из отделения в Вашингтоне, округ Колумбия, говорила: «Фирма стала не такой закрытой, как раньше. Прежде сотрудники знали друг друга в лицо. Теперь это уже невозможно».[376]

Стратегия роста McKinsey отчасти обусловлена утратой могущества корпораций. В 1974 году 100 крупнейших промышленных компаний США производили 35,8 % ВВП. В 1998 году доля 100 крупнейших компаний в ВВП сократилась до 17,3 %. Если у вас нет тысяч консультантов, трудно присутствовать на заседаниях тысяч советов директоров.

Гупта олицетворял еще один сдвиг: фирма прекратила демонстрировать двойственное отношение к обогащению. Одним из результатов этого сдвига стало брожение среди сотрудников, возникшее, несмотря на хорошие времена. Дело не в том, что, когда Гупта стал управляющим директором, финансовое положение фирмы было непрочным. В той мере, в какой это касалось партнеров McKinsey, проблема заключалась в том, что темпы роста фирмы снизились. Доходы, почти удвоившиеся в период 1982–1992 годов и выросшие с 620 млн до 1,2 млрд долл., в 1993 году перестали расти, тогда как расходы – продолжали. Более чем десятилетие расходы McKinsey увеличивались быстрее доходов. Ситуация терпимая до тех пор, пока растут доходы. Но когда это прекратилось, стало ясно: что-то надо делать.

«В результате этого снижения доходов возникло ощущение того, что нам надо ограничить расходы на аккумулирование знаний», – рассказывал бывший партнер фирмы. Меньшинство сотрудников фирмы (и это меньшинство все время увеличивалось) задавались вопросом, будут ли огромные базы данных фирмы полезными и ценными для кого-нибудь, кроме самих компаний, управлявших этими базами данных. А Гупта определенно был человеком, способным прекратить то, что считал пустой тратой денег, – исследования. За 21 год работы в фирме Гупта не написал ни единой статьи для существовавшей в McKinsey системы управления данными. «Возможно, он говорил, что с уважением относится к знаниям, – продолжал партнер, – но дела важнее слов». Это же относится и к поступкам других сотрудников фирмы. Вскоре после избрания Гупты Алан Кэнтроу ушел из McKinsey на должность главы службы научного обеспечения в Monitor, фирму, конкурировавшую с McKinsey. По мере того как режим Гупты укреплялся и сосредоточенность на знаниях исчезала, из McKinsey один за другим ушли и другие люди, участвовавшие в организованном Глюком рывке к управлению знаниями. Это Парта Боус, Том Коупленд, Роджер Фергюсон, Натаниел Фут, Брук Мэнвилл и Билл Матассони. Учитывая их достижения и признание, которым пользовалась в то время McKinsey как «фирма знаний», конкуренты, учебные заведения и даже правительства энергично предлагали этим людям работу. Фергюсон стал заместителем председателя Федеральной резервной системы при Алане Гринспене.

«Обычно, чтобы быть избранным, надо писать статьи, наращивать портфель интеллектуального капитала и обслуживать клиентов, – рассказывал другой бывший партнер. – Ничего этого Гупта не делал. Он подсчитывал доходы и расходы. Когда настало время отменить ассигнования на аккумулирование знаний в размере 100 млн долл., Гупта не колебался и секунды».

В разоблачительной статье, озаглавленной «Секрет McKinsey» и опубликованной в журнале BusinessWeek, журналист Джон Бирн предсказал, что фирма изберет первого директора-неамериканца, а затем назвал имена четырех возможных победителей – Кристиана Каспара из Скандинавии, Лукаса Мюлеманна из Швейцарии, Нормана Сэнсона из Лондона и Херба Хенцлера из Германии.[377]В борьбу вступил и Дон Уэйт, крестный отец работы McKinsey с финансовыми учреждениями США. Никто не снял своей кандидатуры. «Остались все, кроме Сэнсона, который был в McKinsey одним из наиболее “ориентированных на стоимость” партнеров, – рассказывал один из бывших партнеров фирмы. – Гупта вытеснил Сэнсона, и избравшей Гупту фирме предстояло узнать, на какой стороне спектра ценностей находится ее новый управляющий директор» (одной из побочных работ Сэнсона было комментирование международных матчей по регби на телеканале BBC по субботам. Считают, что Сэнсон способствовал прекращению грубости при игре в регби).

Другой партнер McKinsey сказал: «Дону не повезло: все понимали, что настало время избрать управляющим директором неамериканца. А у Гупты имелось преимущество: он одновременно и иностранец, и американец. Конечно, он индиец, но руководил чикагским отделением. В каком-то смысле очень похоже на Барака Обаму. В прошлом он много в чем отметился: присутствовал там-то и там-то, но не всегда везде, и это не оскорбляло. Голосовали ли мы за Гупту? Скорее, за наше представление о Гупте. К тому же он, ко всеобщей радости, не Херб Хенцлер».

Раджат Кумар Гупта родился 2 декабря 1948 года в Калькутте, второй из четырех детей в семье. В 1953 году семья переехала в Дели. Отец Гупты, журналист, боровшийся за независимость Индии, при англичанах сидел в тюрьме. Мать Гупты была директором школы Монтессори. Гупта лишился родителей, когда ему исполнилось 19 лет.

После учебы на инженера-механика в прославленном Индийском технологическом институте в Дели Гупту приняли в Гарвардскую школу бизнеса, которую он и закончил в 1973 году. Подобно многим выпускникам Гарвардской школы бизнеса, Гупта прошел собеседование в McKinsey, но работы не получил. Однако изобретательный Гупта упросил одного из гарвардских профессоров, имевшего отношения с McKinsey, замолвить за него словечко. После продолжавшихся целый день собеседований Гупте предложили работу младшего сотрудника в нью-йоркском отделении фирмы. В 1981 году Рон Дэниел сделал Гупту главой скандинавского отделения, а Глюк через девять лет – главой чикагского отделения фирмы. Коллеги считали Гупту воплощением послушания, и на протяжении большей части карьеры в McKinsey Гупта был типичным образцом идеального сотрудника фирмы. Обслуживая таких клиентов, как Kraft, Sara Lee и Procter & Gamble, Гупта предпочитал работать в тени, за кулисами. И будучи одним из наиболее известных американских руководителей индийского происхождения, он, в общем, оставался вне поля зрения общественности.

Получив высший пост в фирме, Гупта успешно сформировал себе имидж спокойного руководителя, действующего из-за кулис, избегающего авансцены, скорее Рона Дэниела, чем Фреда Глюка. Репортеру газеты Chicago Tribune Гупта сказал, что двумя персонажами, которые нравятся ему больше всего, были реформатор индуизма Свами Вивекенанда, живший в XIX веке, и мать Тереза.[378]В выступлениях Гупта часто цитировал хорошо известные стихи из древнеиндийского текста Бхагавад-Гиты. На самом деле различия между Гуптой, Дэниелом и Глюком менее прозаичны: Рон Дэниел был хорошо начитанным интеллектуалом, Фред Глюк – генератором огромной мощности, а в Раджате Гупте присутствовал несвойственный ни Дэниелу, ни Глюку антиинтеллектуализм, причем осознанный.