Впрочем, можно начинать и с этого, а свою цель осознавать по ходу проекта изменений: «Ввяжемся, а там разберемся». Это очень по-нашему, по-русски… Чаще всего так и происходит.

Признаться, именно так я стал когда-то бизнес-тренером, потом – бизнес-консультантом, а позже – психологом.

В акционерных обществах – сложнее, там персонального Заказчика как такового нет. Похожая ситуация в дочерних компаниях холдингов, в том числе иностранных. Наемный директор не в полной мере может играть роль Заказчика. Если только он не владеет значительной долей собственности – как правило, так бывает, если это бывший владелец бизнеса (часто – его основатель), у которого холдинг выкупил контрольный пакет. Бывших владельцев, как и бывших мужей / жен, не бывает – он всегда будет относиться к компании как к своей. К тому же у него высокий авторитет в коллективе.

В государственных и окологосударственных организациях настоящего Заказчика, к сожалению, нет в принципе – там «все вокруг колхозное, все вокруг мое»[306].

Изменения всегда вызывают сопротивление. И нужно много энергии, упорства и авторитета, чтобы они все-таки произошли.

Так уж на Руси повелось, что люди всерьез что-то воспринимают только если это нужно Самому главному. Причем не просто нужно, а он активно это продвигает.

Часто к нам обращаются энтузиасты с разных уровней иерархии в своих компаниях. От исполнительных директоров до начальников отделов и специалистов. Где-то узнали о нас, изучили материалы – понравилось. Болеют за дело, хотят навести порядок в компании, где работают по найму.

Я всегда тепло отношусь к таким людям – на них держится мир. Мы беседуем, обсуждаем ситуацию. Спрашиваю, кто инициатор изменений: владелец компании или… Предлагаю такому энтузиасту переговорить с собственником бизнеса – чтобы тот лично с нами связался.

Нас часто спрашивают, как воздействовать на собственника, чтобы он начал отлаживать бизнес.

Никак! Можно предложить, дать материалы (например, эту книгу, видео с сайта), показать выгоды. Все – дальше его решение. С уровня наемных руководителей невозможно серьезно изменить бизнес без вовлечения его собственника.

Вот если Главный начал изменения и продолжает поддерживать их своей волей и авторитетом – для энтузиастов найдутся важные роли. А если не начал… Думайте сами, решайте сами.

И уж тем более – невозможно изменить бизнес, находясь в роли внешнего или внутреннего консультанта[307]. Лучше даже не пытайтесь. Ну или попробуйте – набейте собственные шишки[308].

Зато можно помочь Заказчику и его управленческой команде изменить их бизнес.

С точки зрения иерархии бизнес представляет собой пирамиду (рис. 39):

Рисунок 39. Пирамида власти и согласия в компании

В проекте изменений (как и вообще в работе компании) очень важно достигать согласия в управленческой команде. Мы подробно рассматривали это в пункте 8.4 «Осознаем и договариваемся».

Если у вас микробизнес – добейтесь согласия сразу между всеми ключевыми людьми.

В среднем и крупном бизнесе эта задача сложнее: больше людей, уровней власти, неформальных связей и т. д.

В каких вопросах нужно достичь согласия? Например:

• Где мы как компания сейчас находимся? Какие у нас проблемы?

• Куда развивать бизнес? Для собственников и топов ответ на этот вопрос вытекает из их личных целей[309]. У людей такого уровня больше свободы в жизни, чем у других. Они оказывают сильное влияние на бизнес. Тупо заставить их «поворачивать северные реки на юг»[310] невозможно, да и не нужно.

• Как прийти к намеченному ви́дению и целям? Какова стратегия?

• Какие у нас базовые ценности? Какие принципы управления?

• И множество других вопросов. Например – какие процессы в нашем бизнесе считать основными?

Желательно достигать согласия сверху вниз: по уровням иерархии и неформального влияния.

1. Сначала нужно договориться совладельцам и людям, входящим в их узкий круг. Например, это могут быть близкие родственники, влияющие на бизнес. Часто – жены или мужья владельцев.

2. Затем к людям этого уровня добавляются топ-менеджеры. В крупном и среднем бизнесе – это вице-президенты, директора по направлениям, иногда – директора регионов (Сибирь, юг и т. п.) и самых больших дочерних компаний.

В малом бизнесе этого уровня обычно нет. Возможно, есть один-два ключевых руководителя, близких к владельцам.

3. Среднее звено. Руководители департаментов, отделов, цехов и т. п., а также их замы.

В холдингах и группах компаний к этому уровню можно отнести директоров дочерних и зависимых компаний.

4. Линейные руководители – начальники участков, мастера, бригадиры.

5. Ведущие специалисты. А также пока не ключевые, но имеющие хороший потенциал для роста.

Что значит – согласие?

То, что все участники команды действительно согласны с тем, что «белое – это белое», а «твердое – это твердое». Не круглое и не деревянное.

Звучит комично, но в жизни бывает очень непросто договориться по, казалось бы, пустяковым опросам.

Потому что (рассмотрим уровень совладельцев и топов):

• Часто это друзья детства, однокурсники или родственники – между ними свои давние «хвосты» в отношениях. Нерешенные конфликты, обиды. Если в бизнесе участвуют разные поколения родственников, почти всегда встает вопрос «отцов и детей»[311].